企业战略规划的几点实践感悟
——广义战略规划方法工具及案例案例分析
目 录
一、企业战略规划的几大弊病
二、战略咨询需求的悄悄变化
三、广义战略规划模型
四:战略咨询的几大关系:
1、计略和战略的均衡关系
2、战略与战略支持体系关系
3、产业规划和业务规划关系
——万向与华丰案例
4、战略技术与战略意愿问题
——如何改变老板?
五、战略分析工具的几点应用创新
一、战略咨询存在的几个问题
1、幼稚的战略规划
我们接触的一家做汽车零部件的销售额为8亿人民币左右的公司,有一位看上去很专业,自认为不可一世的人士,给这家公司做了一个战略方案,他也懂得作战略规划要先进行环境分析等,他分析道:
“受金融和经济危机的影响,汽车行业受到首当其冲的影响,全球的汽车市场遇到了寒冬。2008年,美国汽车市场遭受的打击最为严重——受到了次贷危机的侵袭、又是全球金融危机的发端之地,三大汽车公司的产销量都急剧下降。通用减产了30%以上,福特和克莱斯勒都减产20%以上┉┉”
按照这样的分析,在没有转折和展望分析的情况下,我们本来以为这位老兄以下的战略建议应该是收缩投资,可他接下来的建议却出人意料:
“┉┉加紧杭州湾新项目的扩建工作,2009年6月底前完成设备投资7000万元,土建投资6000万元,快速形成生产能力┉┉”
这样的环境分析与战略方案岂不是自相矛盾?
2、论文式的战略规划
由于缺乏企业实际运作的“棋感”,所制订的战略规划就像一篇论文,没有可操作性;或者看似专业的一大堆SWOT分析、PEST分析以后,提出的战略却与前面的环境分析毫无关系,甚至自相矛盾;作者也看到过一些战略规划,前面的宏观环境分析、行业分析等不可谓不详尽,但到最后的战略规划的实际部分,也就是说战略方案却是非常苍白,只占5%篇幅不到,且是非常原则性、非常空洞的建议。
3、可行性报告式的战略规划
作者在主持万向集团的九五发展规划时,曾在万向档案室看到了一份杭州万向节总厂的八五发展规划,这份规划是一个设计院做的,这份规划似乎很实用、很实际,但是规划的主要内容是在八五期间即1991年到1995各年万向节的产量,其中从1990年到1995年,万向节的产量从100万套增长到300万套。因此,规划里面提出各年需要投入设备多少,土建投资多少,生产能力达到多少,自有资金可以解决多少,要求上级支持和银行贷款多少等。且不说实际上万向集团到1995年实际的万向节产量超过了1000万套,其经营领域已经从单一的十字轴万向节发展成为包括万向节、轴承、传动轴、等速传动轴、等速万向节、滚动体、减震器等相关多元化的汽车零部件产业,而且整个万向集团的产业也已经不相关多元化了,产业横跨了汽车零部件、房地产、旅游、农业、食品、金融、投资等。所以这种看上去很有用的规划却是无用的,缺乏预见性和前瞻性。最多只能算作是一个产品的可行性报告。
4、教条式的战略规划
管理咨询在我国流行起来以后,我们最多看到的是关于国外著名咨询公司咨询案例的报道,这些案例许多是千篇一律的“回归主业、要专业化不要多元化”等建议。这样教条式的建议一方面可能不符合中国企业对资源占有的欲望,也不能反映中国企业对市场权力的追求,更不能反映政府要求企业做强做大的要求。更何况,许多在中国特定环境成长起来的企业,其实很少能够谈得上已经有主业,这时候的建议不应该是回归主业,而是培育或孵化主业。
5、精确数量化的业务规划
比如某咨询公司确实具有很高的敬业精神和专业水平,他们为一家饮料公司制订了包括中高果汁、果汁、蔬菜汁、瓶装水、碳酸饮料、牛奶等各种产品五年后在各个细分市场各业务渠道的销售收入,比如中高果汁在餐饮渠道3.2亿元,地域扩展2.3亿元,SKU/口味调整1.7亿元,更好地针对高收入顾客群1.15亿元,进入到新的饮用场合,如早餐时间2.44亿元。我们不知道规划如此细如此精确的业务组合规划是如何得出来的,这样细化的精确的业务组合规划其准确度到底如何?在五年后,该公司的业务组合是否真的会如此安排?
二、战略咨询需求的变化
1、中国企业对战略认识的悄然转变:
过去中国企业对战略认识的误区:
- 规划没有变化快,战略无法规划;
-
战略规划是“鬼话”;
-
崇尚“胆大力、应变力、公关力”,重计略、轻战略
现在对战略认识的逐步到位:
- 系统化、专业化、精细化、信息化;
-
崇尚“战略力”和“文化力”
-
重视谋略、战略、道行的均衡
2、企业战略咨询需求逐渐增加
咨询项目中战略咨询的需求比例越来越大,共图咨询公司将近300来家客户样本虽没足够大,但也基本上能说明问题:2000年至2006年的咨询客户中,咨询需求含战略咨询的比例总共不到30%;而2006年至2012年的客户,咨询需求含战略咨询的比例占到70%以上。
三、广义战略规划模型
1、广义战略规划的主要特点
广义战略规划正是在以上的背景下提出的,与狭义战略规划对照,广义战略规划的主要特点:
- 一是导入企业“道”的内容, 强调谋略、战略和道行的均衡,与一般战略规划(即狭义战略规划,往往从中期的数量目标开始)比较强调战略意图,重视企业核心思想和使命愿景对战略的指导作用;
-
二是强调能力的培育和资源创造,即只有建立在核心能力上的战略才具有威力;
-
三是强调战略支持体系的支撑,即对当今中国的大部分企业而言,如果没有战略支持体系的支撑,最高明美妙的战略都难以发挥;
2、广义战略规划模型
广义战略规划是夏伯尧团队独创的思想、方法和工具之一。广义战略规划模型按照如下的四层金字塔结构展开:
3、战略意图
我们要回答下列问题:我们聚在一起是奔着什么来的?我们的使命、愿景和核心价值观是什么?公司的未来是什么样子?如何选择恰当的战略定位?我们尤其需要这样的深层次凝聚机制。 就比如,中国共产党在革命战争年代,反复跟老百姓宣传:我们要打倒反动派,解放全人类,建立新中国,让老百姓都过上美好生活。
4、战略目标
我们要提出集团五至十年的战略目标及其实现的程度,包括总体目标、财务目标和定性目标,财务目标包括销售目标、业务收入目标、利润目标、股东回报目标,以及相应的投入目标等;定性目标同时要描述出管理目标以及随着公司的发展,高层、中高层和员工可以分享到的利益、发展空间及人生价值的体现等。 比如楚汉之争,为了能打出汉中,取得天下,萧何为了大汉天下,月夜三百里把出走的韩信追回来。在萧何的说服下,樊哙、周勃、夏侯婴、灌夫等跟刘邦一起长大的兄弟们,也能顾全大局,接受韩信超越自己,服从他的指挥。这都是因为他们怀着共同的目标和愿景:打出西川,才能回到老家,才能拥有天下,才能有更大的利益。
5、战略选择
战略选择是广义战略规划的核心部分,我们主要要规划:产业和业务组合、产业的成长阶梯、资本运作、以及所需的核心能力培育等。
6、核心能力和资源
在战略途径中,除产业和业务规划外,我们将重点分析企业为实现战略目标所需要的核心能力和关键资源,其中核心能力主要分析以下能力:
例1:企业核心能力要素
7:战略支持体系框架
广义战略规划的第四层即战略支持体系是广义战略规划的基础,没有这个基础,战略就难以实施。尽管战略支持体系可能包括方方面面,对当今的大部分企业来说,战略支持体系包括组织结构和集团治理、运营体系、人力资源、义聚和利聚机制、流程和制度、信息化和电子商务等方面。
8、战略与战略支持体系之间枢纽:
三维战略分解机制:空间分解、时间分解、跟踪督导
四、广义战略规划的几大关系问题
广义战略规划体现了以下几大关系的均衡:
1、谋略、战略和道行的关系
(1)谋略:
谋略也可以理解为策略或战术,在战略这个词汇和概念引入中国之前,在中国历史上是最不缺乏就是谋略了,谋略在中国古代被称为计,三十六计就是中国古代谋略的一个集大成者,尽管三十六计中也不乏诸如“釜底抽薪、远交近攻”等战略,但绝大部分是属于谋略层面的,诸如“围魏救赵、声东击西、暗度陈仓、美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为上计”等等。诸葛亮就是一个用计的高手。
(2)战略:
关于战略的著作和论述已是汗牛充栋,战略概念就不消我在此处多费笔墨了,我们更关注当今中国企业在战略管理上的现状。其实,一个高超的战略往往是串连着一连串智慧的谋略,比如楚汉战争刘邦得天下,这个大战略中就包含了“萧何的韬光养晦积聚实力、张良举荐韩信、萧何月下追韩信、刘邦筑坛拜将、明修栈道、暗度陈仓、围魏救赵、声东击西、楚河汉界的背信弃义、四面楚歌瓦解军心、十面埋伏一举全歼”等一系列的谋略。
(3)道行
道行不仅仅指社会公德,一个没有公德的企业自然道行不会好。这里借用“道”这个词,在企业里是指构成企业文化基础的核心思想,是企业核心能力的一种修炼机理和构成核心能力的一些因素,在《做强做大做久》里概括为企业走向优秀和卓越的四大定理和三十六条基因。此处不准备花很多笔墨把试图“道”的概念描述清楚,事实上,发明“道”这个专利的老子也没把这个“道”说清楚,所以只能说“道可道,非常道”。
(4)谋略、战略和道行的均衡
改革开放早期的中国民营企业把谋略发挥到了极致,比如商业嗅觉的敏锐、价格双轨制的投机、技术的复制、产品的模仿、何阳的点子、知名度的炒作、广告的创意、股市圈钱、开发区圈地、证券市场的翻云覆雨等,但战略和道行即被大大地忽略了,以至于真正有竞争力的优秀企业寥寥无几,更谈不上卓越的伟大企业了。
营建伟大卓越的公司,道行、战略、谋略缺一不可。光有谋略没有战略和道行的企业也许能盛极一时,但绝不可能成就为优秀企业(早期的巨人、爱多、金义集团等);光有谋略和战略,没有道行的企业也不可能成为卓越的企业。
2、战略和战略支持体系的关系
纵观战略学派,对战略有五种定义(5个P):
- 战略就是谋划(Ploy)
-
战略就是模式(Pattern)
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战略就是计划(Plan)
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战略就是定位(Position)
-
战略就是意图(Perspective)
就现阶段中国大部分企业来说,尤其是民营企业来说,简单的一个意图、一个定位或者回归主业之类的战略似乎都不能解决问题。尤其,对于中小企业来说,由于管理体系的不完善,如果没有战略支持体系的支撑,最高明美妙的战略都难以实行。
3、产业规划和业务规划关系
(1)扩张型企业产业规划
对于极具市场权力欲的企业家或极具开拓精神的集团企业来说,除精耕细作现有的核心业务外,更加关注于未来的新兴产业和种子产业,筹划相关多元化或不相关多元化的发展路径,规划近期、中期、远期的产业成长阶梯规划。
例:万向集团九五规划产业成长阶梯图
(2)稳健型企业业务规划
对于比较保守或强调稳健的中小企业来说,更加专注于某领域专业化发展,关注在其擅长的本行内规划其核心业务的发展,这种类型的企业我们应聚焦于其现有核心业务的精耕细作,做好近期的核心业务、中期的新兴业务、远期的种子业务的业务成长阶梯规划。
(3)集团产业规划和SBU业务规划
某些集团公司往往在集团层面实行不相关多元化战略,在子公司(事业部)层面实行相关多元化策略。因此,要做好集团层面的产业成长阶梯规划和业务单元的业务成长阶梯规划。
例1:世纪华丰控股集团产业成长阶梯图(2008年)
例2:华丰建设板块业务成长阶梯123战略
华丰建设板块总承包业务模式123战略
4、战略技术与战略意愿的关系
就技术和专业层面,我们要制定一个看上去完美的、无懈可击的、科学可行的战略规划往往不是最难的,难的是对于老板和企业员工的战略意愿规划。改变企业的文化、改变老板的顽习最难。尽管我们制定的战略规划也许老板也很认可,但如果不能改变老板和员工的意愿,那最完美的战略也将徒劳。
共图咨询经过20多年的理论探索和实践积累,形成了传统咨询、创新咨询、特殊咨询三大咨询领域。
在传统咨询领域的主要咨询项目有:
- 基于广义战略规划的战略管理咨询;
- 基于系统思考的集团管控咨询;
- 以共图特色的考核评价为核心的人力资源咨询;
- 以义聚+利聚为文化场的企业文化咨询;
- 基于系统思维的战略成本链咨询
- 建立在独特前瞻洞察能力基础上的投资咨询:推广了以高科技为主的系列项目,比如高分子焊接、超石墨烯电池、超T1200的碳纤维、太赫兹波癌症诊疗、纳米机器人基因修复、量子芯片等;
在前沿创新咨询领域,共图发展了如下的具有共图独特思想的咨询产品:
- 基于三维分解机制的执行力工程;
- 以利润微积分为基本工具的增量和隐形利润挖掘;
- 智能制造和工业互联网;
- 资产证券化和市值管理;
- 供应链金融和商票融资;
- 基于数字化管理的前瞻预测术
特殊咨询领域主要内容如下:
现代科学预测术及其应用;
国土空间生态修复基金;
政府采购验收
智力和专业服务监理和验收
运命学和人生规划