一流企业哲学思辨之六：老臣与新人
点击量：1725发布时间：2019-10-26 12:29:11
一流企业哲学思辨之六：老臣与新人
我在我写的第一本书《大公司之梦》里做过如下的分析：“中国的民营企业大多是一位皇帝般的老板围绕着一群打江山的忠臣，这样的模式有其很大的优势，但对于走向优秀和卓越的标准来说又存在极大的隐患。这批忠臣往往文化层次低或从业务走到中高层，没有经营大公司的理念和驾驭能力，民营企业要做大，急需造就一支职业经理队伍。于是开始引进高学历、高素质人才。但由于截然不同的文化背景，这些“高学历者”很自然地被看成“外来者”。
老臣们往往会对高素质人才的进入引起恐慌和抵制，“外来者”会受到无形的追剿和堵截。原有的旧臣与外来者的最大区别是，前者职业的替代性和适应性较差，往往不符合职业经理的标准，除了在跟随老板创业的这个组织里能享受到恩典，很难能到别处得到同样职位和待遇。而作为有较高学历的高素质者，其就职的适应性强，这样，作为外来者，他们携有几十年同样是含辛茹苦投资形成的人力资源，在没有得到象旧臣所得到的那样恩惠前，很难立即“忠于”新加盟的组织。这些高素质者往往有棱有角，有时心高气傲，有时夹杂一些常人难以避免的毛病。于是，他们往往莫名其妙地被暗箭所伤，这些忠臣，利用其能经常接近“皇上”的机会，或怀着忠君的情结，或怀着消除威胁的目的，带着虔诚的捍卫公司利益的姿态，报告着对这些外来者不利的见闻，诉说着他们的不是。那些绝对信任近臣，从未读过《资治通鉴》的老板很能听得进这些偏言，又无机会听到这些外来者的声音，于是这些外来者可能会突然遭解雇，或长期得不到提升。
这些忠臣利用其“忠”的形象达到其目的，而受害者往往忙于“忧国忧民”，忙于干一番大事的构想，全然不知自己已中箭，他们不相信在民营企业里还会存在机关里的现象，而且可能更严重。
若是不能打通这二种截然不同心态之间磨合的通道，那民营企业的素质提高将是一句空话。”
我以上提出的问题在不同的企业和不同的阶段可能以不同的程度或表现形式存在。公司在发展历程的任何阶段，都存在人才的不断更新换代和与时俱进的问题，所以现阶段中国企业更应该建立起“萧何机制”和“韩信机制”。
楚汉战争中“萧何月下追韩信”的故事脍炙人口。说的是楚汉战争时期，汉初三杰之一韩信由于少时受胯下之辱等原因一直得不到刘邦的重用，终于决定出走。萧何得知消息后，连忙月夜把韩信追回，并以全家担保，力劝刘邦拜韩信为大将。韩信果不负众望，为刘邦打下了四百年大汉江山立下汗马功劳。萧何月下追韩信的故事给我们的启示：一是萧何慧眼识英才；二是萧何境界高，一切以汉的大局为重，不计较追回的韩信对自己的地位构成威胁；三是刘邦对萧何的举动有奖赏，认为汉初三杰中萧何的功劳最大，后来的萧何做了汉朝的宰相。当然萧何当初月下追韩信可能并未想过奖赏的事。
“萧何机制”和“韩信机制”是一种内部融合机制。萧何机制是指老员工以公司整体利益的大局为重，以良好的心态接纳新员工，帮助新人的成长。或者在自已的地位和利益受到极大挑战时，也能主动发现、培养、扶持和举荐比自已素质高、能力强的人，甚至主动让贤，甘当配角。
韩信机制是指新引进的高素质人才发扬团队协作精神，主动融入公司企业文化，主动与公司和老员工磨合，虚心向老员工学习他们良好的敬业精神和工作经验。
在现阶段的中国企业做好“老臣”和“新人”的融合机制是一个重大的课题。“萧何机制”和“韩信机制”是解决这种内部融合机制的核动力。
随着中国民营企业的转型升级，随着人工智能等先进技术的推进，传统岗位上所需的人只会越来越少，需要的是高素质、高技能、复合型、创新型的人才。在客观上有着个人利害关系的企业里，老板不能期望着人人都自动地成为萧何，公司要从政策和制度方面形成一种保障机制，促使萧何精神的形成，使“萧何”们消除后顾之优，使其能主动地去追韩信，起码不去气走或挤走韩信，而不能象一些企业那样“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”，在那样使人寒心的环境里，萧何们是不会总是傻乎乎地去追韩信的，他们会眼巴巴地看着韩信走了也罢。
对那些自己意识到不能适应新的形势而以大局为重，主动让贤，并把新人能人培养出来，举荐出来的老人们，应给以优厚的待遇和保障。在公司里要形成这样的观念，对于无私地发现、培养、扶持并举荐比自已能力强而取代自已的各级领导、经理和主管，应视为比自身的工作业绩更重要、更有贡献。
我在我写的第一本书《大公司之梦》里做过如下的分析：“中国的民营企业大多是一位皇帝般的老板围绕着一群打江山的忠臣，这样的模式有其很大的优势，但对于走向优秀和卓越的标准来说又存在极大的隐患。这批忠臣往往文化层次低或从业务走到中高层，没有经营大公司的理念和驾驭能力，民营企业要做大，急需造就一支职业经理队伍。于是开始引进高学历、高素质人才。但由于截然不同的文化背景，这些“高学历者”很自然地被看成“外来者”。
老臣们往往会对高素质人才的进入引起恐慌和抵制，“外来者”会受到无形的追剿和堵截。原有的旧臣与外来者的最大区别是，前者职业的替代性和适应性较差，往往不符合职业经理的标准，除了在跟随老板创业的这个组织里能享受到恩典，很难能到别处得到同样职位和待遇。而作为有较高学历的高素质者，其就职的适应性强，这样，作为外来者，他们携有几十年同样是含辛茹苦投资形成的人力资源，在没有得到象旧臣所得到的那样恩惠前，很难立即“忠于”新加盟的组织。这些高素质者往往有棱有角，有时心高气傲，有时夹杂一些常人难以避免的毛病。于是，他们往往莫名其妙地被暗箭所伤，这些忠臣，利用其能经常接近“皇上”的机会，或怀着忠君的情结，或怀着消除威胁的目的，带着虔诚的捍卫公司利益的姿态，报告着对这些外来者不利的见闻，诉说着他们的不是。那些绝对信任近臣，从未读过《资治通鉴》的老板很能听得进这些偏言，又无机会听到这些外来者的声音，于是这些外来者可能会突然遭解雇，或长期得不到提升。
这些忠臣利用其“忠”的形象达到其目的，而受害者往往忙于“忧国忧民”，忙于干一番大事的构想，全然不知自己已中箭，他们不相信在民营企业里还会存在机关里的现象，而且可能更严重。
若是不能打通这二种截然不同心态之间磨合的通道，那民营企业的素质提高将是一句空话。”
我以上提出的问题在不同的企业和不同的阶段可能以不同的程度或表现形式存在。公司在发展历程的任何阶段，都存在人才的不断更新换代和与时俱进的问题，所以现阶段中国企业更应该建立起“萧何机制”和“韩信机制”。
楚汉战争中“萧何月下追韩信”的故事脍炙人口。说的是楚汉战争时期，汉初三杰之一韩信由于少时受胯下之辱等原因一直得不到刘邦的重用，终于决定出走。萧何得知消息后，连忙月夜把韩信追回，并以全家担保，力劝刘邦拜韩信为大将。韩信果不负众望，为刘邦打下了四百年大汉江山立下汗马功劳。萧何月下追韩信的故事给我们的启示：一是萧何慧眼识英才；二是萧何境界高，一切以汉的大局为重，不计较追回的韩信对自己的地位构成威胁；三是刘邦对萧何的举动有奖赏，认为汉初三杰中萧何的功劳最大，后来的萧何做了汉朝的宰相。当然萧何当初月下追韩信可能并未想过奖赏的事。
“萧何机制”和“韩信机制”是一种内部融合机制。萧何机制是指老员工以公司整体利益的大局为重，以良好的心态接纳新员工，帮助新人的成长。或者在自已的地位和利益受到极大挑战时，也能主动发现、培养、扶持和举荐比自已素质高、能力强的人，甚至主动让贤，甘当配角。
韩信机制是指新引进的高素质人才发扬团队协作精神，主动融入公司企业文化，主动与公司和老员工磨合，虚心向老员工学习他们良好的敬业精神和工作经验。
在现阶段的中国企业做好“老臣”和“新人”的融合机制是一个重大的课题。“萧何机制”和“韩信机制”是解决这种内部融合机制的核动力。
随着中国民营企业的转型升级，随着人工智能等先进技术的推进，传统岗位上所需的人只会越来越少，需要的是高素质、高技能、复合型、创新型的人才。在客观上有着个人利害关系的企业里，老板不能期望着人人都自动地成为萧何，公司要从政策和制度方面形成一种保障机制，促使萧何精神的形成，使“萧何”们消除后顾之优，使其能主动地去追韩信，起码不去气走或挤走韩信，而不能象一些企业那样“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”，在那样使人寒心的环境里，萧何们是不会总是傻乎乎地去追韩信的，他们会眼巴巴地看着韩信走了也罢。
对那些自己意识到不能适应新的形势而以大局为重，主动让贤，并把新人能人培养出来，举荐出来的老人们，应给以优厚的待遇和保障。在公司里要形成这样的观念，对于无私地发现、培养、扶持并举荐比自已能力强而取代自已的各级领导、经理和主管，应视为比自身的工作业绩更重要、更有贡献。
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