一、客户背景：
浙江某某电器工业公司座落于东海之滨一个富裕的小镇，系国家定点生产电器的大型企业，下设五个分厂，八个销售分公司，企业性质为私营企业，某某公司从创建至今，增长速度惊人，经营范围也从冷柜单一产品系列延伸到了制冷相关领域形成产业相关多元化，进而延伸到了全电脑便座、焖烧锅、热水器等卫生间、厨房用品，形成了不相关产业多元化格局。某某集团目前已具备从优秀公司迈向卓越公司的条件。 在产业多元化的发展过程中，某某集团也对如何建立一种与产业发展相适应的管理模式产生了困惑。为了追求更高的发展目标，总裁与本公首席咨询师夏伯尧在多资沟通的基础上，决定聘请夏伯尧先为某某提供如下的服务：

二、管理咨询项目：
1、 某某集团十·五发展规划 
2、 某某集团组织结构设计

三、咨询项目描述：
1、 某某集团组织结构设计
某某集团的经营范围是从冷柜这一单一产品延伸到制冷相关领域，进而形成不相关产业多元化格局的，本次组织结构设计的目的是把某某集团原有的U型管理模式向M型管理模式和H型管理模式相结合的方向推进，推行集团化管理。 

方案文本
（1）背景分析 
（2）某某集团组织结构图
（3）某某M型管理模式运行原则及母公司功能定位
（4）某某集团管理体系构建 
（5）母、子公司管理关系界定和梳理 
（6）某某集团控股有限公司（母公司）职能部门设立、功能定位及岗位设计 
（7）关键岗位描述 
（8）实施条件及相关问题

2、十年计划
由于客观原因，本项目仅进行了行业调研，而没继续下去。

四、项目实施分析
某某项目是本公司初期（那时本公司的名称叫“良臣”咨询）不太成功的一个项目。二个方案中只基本完成了组织设计的方案。在方案讨论稿完成后，本公司专家就方案设计思想和基本内容与某某方进行了二轮沟通，基本上让某某的中高层明了集团化管理的理念和与原先的生产经营型的单一公司的异同，大多表示大受启发受益匪浅。但由于信息接触面窄，受现代大公司管理理念少等原因，个别经理仍固守自己原先的观念和经验，在沟通上受到一些挫折。
总裁意识到，这样的全局性问题必须首先跟他本人反复沟通。但由于公司老总那时90％的时间都在外考察市场、洽谈项目等，我们约他则他往往不在公司。面当总裁在公司急约夏首席见面时，恰恰夏又象独行侠在全国各地不能马上赶回赴约。这样几次后，合作最后就未能继续下去。

这一个当时不是太成功的咨询给本公司的一个教训是：
一、首席咨询师不能太忙
二、咨询公司需要有一个核心团队 
三、事关全局问题，被咨询方一把手一定要有充足的时间交流
四、不能安排不懂专业的下属与咨询公司日常联系。

事隔二年，本公司专家重访某某，被访的中高层纷纷表示，当初夏老师对某某的咨询影响是深远的，现在某某的组织结构正是按照夏老师当初设计的方案构造的，而且朝着这样的方向运行下去。