万向集团案例
点击量：2515发布时间：2019-12-18 07:26:43
共图咨询早期案例之一（早期任职）：万向集团
1993年－1999年本公司首席咨询师夏伯尧曾数度在万向集团任职，1999年后仍紧密跟踪。曾任万向集团发展部总经理、总裁助理、首席战略代表等职。亲历了万向规模从3亿到100亿，管理模式从U型到M型再到超M型的演化。在万向期间，夏伯尧的主要职责是制定万向集团的发展规划、设计相应的集团化管理模式，并跟踪实施，同时主持或参与了如下的战略实施：
1、主持万向战略规划制订并组织实施；
2、主导集团母子孙管控管理体系设计并跟踪实施；
3、参与财务公司的筹建（共争取了7年，夏伯尧任上3年）；
4、参与万向美国公司的筹建、策划等
5、负责投资项目的可行性研究和申报、建立项目信息库；
6、主持国家级技术中心的申报和筹建；
7、主持或参与创业投资公司的组建和部分投资公司的筹建；
8、参与部分收购兼并项目的运作。
一、背景介绍
万向自1969年依靠七个人和借的4000元钱开始创业，发展到2018年1266亿元销售额的规模，进入中国企业500强的第133位，创造了辉煌的业绩，被誉为民营企业的典范和企业界的常青树。1994年,万向到了一个关键的发展时期，各种国家级荣誉接踵而来，作为民营企业的第一只股票刚上市，集团也成立不久，而且正在申报国家120家试点企业集团（就规模而言，与国字号企业比如上汽、东风、首钢、宝钢等想去甚远），产业从单元化到以汽车零配件系列为主的相关多元化再发展到了不相关多元化经营；相应地要求采取不同的集团化管理模式，要求按规范的现代企业制度运作。在此背景下,万向产生了未来十年发展战略规划和集团化管理模式设计的现实需求。
正当此时，夏伯尧应邀停薪留职到万向任职，有幸接受了这一任务。
二、万向战略规划和集团管控内容介绍
出于政治和经济的双重考虑，万向集团董事局提出九五期间万向的销售规模要实现从5亿到60亿的跨越。于是万向急需回答以下问题：
于是我们要提出这样的问题（本质问题）：
· 如何界定集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界？
· 如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？
·如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？
这就是早期集团管控的主要问题，现在仍然是。
三、项目内容描述
Ａ、万向集团九.五发展规划及2010年远景目标
Ｂ、中国万向控股有限公司组织结构及管理模式
Ａ、万向集团九.五发展规划及2010年远景目标
该项目由我公司首席咨询师夏伯尧（当时任万向集团总裁助理、万向集团发展部总经理）先生负责。 参与该项目的专家在客观分析万向以往走过的曲折道路和取得令人瞩目的成就的基础上，深入研究企业所面临的新环境、新机遇、新挑战，提出了既气势恢宏又脚踏实地的未来发展规划，为万向描绘了一幅令人激动、清晰可见的明日画图。该规划不但得到了万向集团董事局主席鲁冠球的高度赞扬，而且获得浙江省委领导的好评。
文本方案的主要内容：
第一部分：总报告
１、万向集团九.五发展规划纲要
２、规划总报告正文
第二部分：分报告
1)主业发展规划－汽车零部件和汽车
2)五大支柱产业发展规划
3)投资与投资银行发展规划
4)资本经营方案
5)境外筹资规划
6)区域拓展规划
7)科技发展规划
8)集团化管理创新
9)创业投资备选产业
第三部分：专题背景报告
1）国际贸易格局变动及区域经济问题
2）市场需求变动趋势分析
3）产业发展方向的分析与预测
4）投资分析
5）行业进入选择原则
6）大型公司发展战略研究概要
7）万向八·五总结
Ｂ、中国万向控股有限公司组织结构及管理模式
该项目由我公司首席咨询师夏伯尧先生（当时任万向集团首席战略代表）独立完成，方案已经付诸实施，中国万向控股有限公司也已于2000年完成注册。
主要内容：
1、现代大公司理念及超M型战略控股管理模式
2、超M型管理模式运行的灵魂
3、超M型管理模式的运行框架和管理体系
4、超M型母子孙公司管理关系界定
5、中国万向控股有限公司机构设置及部门职能定位
6、关键岗位设计及岗位描述
通过以上二大方案的实施，万向产业规模实现了从1993年3亿多到2000年68亿元的跨越，管理模式完成了从单元U型到多元M型再到控股超M型的演变，奠定了实现卓越大公司追求的运行体系
万向九.五方案当初确定的定量指标与2000年的实际情况对照表： （资料来源于万向集团对外公开的宣传资料）
当年规划的万向集团九·五产业格局（主要包括：汽车和零部件、资源贸易和深加工、旅游和房地产、投资银行业、大流通业、实业投资和风险投资业、跨国经营等）除汽车主机外都已经进入实质性操作阶段，并且取得了良好的经济回报。
鲁冠球主席和浙江省领导对万向九五发展规划的评价
1993年－1999年本公司首席咨询师夏伯尧曾数度在万向集团任职，1999年后仍紧密跟踪。曾任万向集团发展部总经理、总裁助理、首席战略代表等职。亲历了万向规模从3亿到100亿，管理模式从U型到M型再到超M型的演化。在万向期间，夏伯尧的主要职责是制定万向集团的发展规划、设计相应的集团化管理模式，并跟踪实施，同时主持或参与了如下的战略实施：
1、主持万向战略规划制订并组织实施；
2、主导集团母子孙管控管理体系设计并跟踪实施；
3、参与财务公司的筹建（共争取了7年，夏伯尧任上3年）；
4、参与万向美国公司的筹建、策划等
5、负责投资项目的可行性研究和申报、建立项目信息库；
6、主持国家级技术中心的申报和筹建；
7、主持或参与创业投资公司的组建和部分投资公司的筹建；
8、参与部分收购兼并项目的运作。
一、背景介绍
万向自1969年依靠七个人和借的4000元钱开始创业，发展到2018年1266亿元销售额的规模，进入中国企业500强的第133位，创造了辉煌的业绩，被誉为民营企业的典范和企业界的常青树。1994年,万向到了一个关键的发展时期，各种国家级荣誉接踵而来，作为民营企业的第一只股票刚上市，集团也成立不久，而且正在申报国家120家试点企业集团（就规模而言，与国字号企业比如上汽、东风、首钢、宝钢等想去甚远），产业从单元化到以汽车零配件系列为主的相关多元化再发展到了不相关多元化经营；相应地要求采取不同的集团化管理模式，要求按规范的现代企业制度运作。在此背景下,万向产生了未来十年发展战略规划和集团化管理模式设计的现实需求。
正当此时，夏伯尧应邀停薪留职到万向任职，有幸接受了这一任务。
二、万向战略规划和集团管控内容介绍
出于政治和经济的双重考虑，万向集团董事局提出九五期间万向的销售规模要实现从5亿到60亿的跨越。于是万向急需回答以下问题：
- 我们怎样才能达到董事局提出的宏大目标？
- 从5亿到60亿，万向有什么不同？
- 我们的产业格局和经营模式如何？现有的产业格局是否足够支持我们的目标？（就万向节来说，哪怕市场占有率达到100％，当时也只有20亿左右的规模，这个空间拿什么弥补？）是相关多元化还是不相关多元化？
- 我们的运作资金要达到多少？如何完成现有6亿左右的总资产达到60亿以上总资产的跨越？50多亿的缺口拿什么来弥补？怎么样进行资本运作？
- 我们的区域结构是怎么样的，总部在哪里？在全国和全世界的分支机构是怎么样的格局？
- 我们的人才跟现在有什么样的不同？需要多少总裁、总经理、部门经理？需要多少技术人才和各种专业人才？构成如何？
- 我们的组织结构和管理模式跟现在有什么样的不同？
- 为达到这样的目标？我们需要什么样的能力？怎么去培育？
- 总部管得太多了或管得太少了？※子公司是独立法人，总部有无权力干预子公司？
- 行政如何管理？总部有无权力对子公司发文？
- 财务如何管理？
- 人事如何管理？子公司有无权力自己招聘人员？
- 子公司的投资需不需要总部批准？
- 采购、营销或研发等体系是统还是分？
于是我们要提出这样的问题（本质问题）：
· 如何界定集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界？
· 如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？
·如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？
这就是早期集团管控的主要问题，现在仍然是。
三、项目内容描述
Ａ、万向集团九.五发展规划及2010年远景目标
Ｂ、中国万向控股有限公司组织结构及管理模式
Ａ、万向集团九.五发展规划及2010年远景目标
该项目由我公司首席咨询师夏伯尧（当时任万向集团总裁助理、万向集团发展部总经理）先生负责。 参与该项目的专家在客观分析万向以往走过的曲折道路和取得令人瞩目的成就的基础上，深入研究企业所面临的新环境、新机遇、新挑战，提出了既气势恢宏又脚踏实地的未来发展规划，为万向描绘了一幅令人激动、清晰可见的明日画图。该规划不但得到了万向集团董事局主席鲁冠球的高度赞扬，而且获得浙江省委领导的好评。
文本方案的主要内容：
第一部分：总报告
１、万向集团九.五发展规划纲要
２、规划总报告正文
第二部分：分报告
1)主业发展规划－汽车零部件和汽车
2)五大支柱产业发展规划
3)投资与投资银行发展规划
4)资本经营方案
5)境外筹资规划
6)区域拓展规划
7)科技发展规划
8)集团化管理创新
9)创业投资备选产业
第三部分：专题背景报告
1）国际贸易格局变动及区域经济问题
2）市场需求变动趋势分析
3）产业发展方向的分析与预测
4）投资分析
5）行业进入选择原则
6）大型公司发展战略研究概要
7）万向八·五总结
Ｂ、中国万向控股有限公司组织结构及管理模式
该项目由我公司首席咨询师夏伯尧先生（当时任万向集团首席战略代表）独立完成，方案已经付诸实施，中国万向控股有限公司也已于2000年完成注册。
主要内容：
1、现代大公司理念及超M型战略控股管理模式
2、超M型管理模式运行的灵魂
3、超M型管理模式的运行框架和管理体系
4、超M型母子孙公司管理关系界定
5、中国万向控股有限公司机构设置及部门职能定位
6、关键岗位设计及岗位描述
通过以上二大方案的实施，万向产业规模实现了从1993年3亿多到2000年68亿元的跨越，管理模式完成了从单元U型到多元M型再到控股超M型的演变，奠定了实现卓越大公司追求的运行体系
万向九.五方案当初确定的定量指标与2000年的实际情况对照表： （资料来源于万向集团对外公开的宣传资料）
当年规划的万向集团九·五产业格局（主要包括：汽车和零部件、资源贸易和深加工、旅游和房地产、投资银行业、大流通业、实业投资和风险投资业、跨国经营等）除汽车主机外都已经进入实质性操作阶段，并且取得了良好的经济回报。
鲁冠球主席和浙江省领导对万向九五发展规划的评价
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