一流企业哲学思辨之四：战略与计谋
点击量：1769发布时间：2019-10-26 12:23:00
一流企业的哲学之四：战略和战术
有战略和没战略是有巨大差别的，秦始皇平定六国其实是秦始皇及其蒙敖、王翦等在坚定不移地推行一个埋藏了二千年的伟大战略的结果。秦穆公、秦孝公等秦国祖先跟山东六国经常是仗打得轰轰烈烈，动辄杀敌数十万，但却由于没有战略或者没有正确的战略，所以几百年没有统一中国；秦始皇有战略或者有正确的战略，所以仅用了九年就统一中国；
战略和战术的关系即是谋定和应变的关系。不可否认，许多民营企业在其发展的历程里是依靠胆大力、勤劳力、公关力和应变力发展起来的，尤其是应变能力发挥了巨大的作用。这样的结果是，许多二三流的民营企业惯性地不重视战略和计划，顽固地坚持认为战略和计划无用论等，说什么计划不如变化快，战略规划是“鬼话”。而恰恰是，在计划经济年代，企业是不需要战略和计划的，因为一切计划上级都给你安排好了。而在市场经济年代，企业反而是最需要战略和计划的，因为已经没有人替你制定计划了。
在经营环境发生了根本性的变化的今天，如果还坚持权变唯上的思维，不培育起谋定的战略思维，那是要付出血淋淋的代价的。君不见每次经济周期、每次金融风暴的冲击都有一大批企业死亡，大批实体企业挣扎在死亡线边缘，纷纷抱怨虚拟经济的冲击、金融风暴的冲击，就是不反思一下：你的思维是不是存在问题？你的战略是不是存在问题？为什么在林林总总的实体经济和虚拟经济步履维艰的同时，有许多实体企业却活的很好？
其实，企业的优劣在于老板思维的优劣，在于企业战略的优劣。优秀的思维就在于能避免陷入非此即彼的窠臼，能在决策和执行、柔性和刚性、战略和战术、谋定和应变、知与行、虚与实等矛盾体里取得最佳的均衡，其中关键的又是处理计谋、战略和道行的均衡关系。
计谋是针对于眼前灵机一动想出来的随机应变（对策和方案）。 计谋也可以理解为战术，在战略这个词汇和概念引入中国之前，在中国历史上是最不缺乏就是计谋了，三十六计就是中国古代计谋的一个集大成者，尽管其中不乏诸如“釜底抽薪、远交近攻”等战略，但绝大部分是属于计谋层面的，诸如“围魏救赵、声东击西、暗度陈仓、美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为上计”等等。诸葛亮就是一个用计的高手。
战略是深思熟虑的、统领全局性的、长期性的谋略、方案和对策。 关于关于战略的书和论述汗牛充栋，战略概念就不消我在此处多费笔墨了。其实，在笔者看来，一个高超的战略往往是串连着一连串智慧的计谋，比如楚汉战争刘邦打败项羽夺得天下，这个大战略中就包含了“明修栈道、暗度陈仓、围魏救赵、声东击西、四面楚歌、十面埋伏”等一系列的计谋。
道行不仅仅指社会公德，一个没有公德的企业自然道行不会好。这里借用“道”这个词，在企业里是指构成企业文化基础的核心思想。此处不准备花很多笔墨把试图“道”的概念描述清楚，事实上，发明“道”这个专利的老子也没把这个“道”说清楚，所以只能说“道可道，非常道”。
改革开放早期的中国民营企业把计谋发挥到了极致，比如商业嗅觉的敏锐、价格双轨制的投机、技术的复制、产品的模仿、何阳的点子、知名度的炒作、广告的创意、股市圈钱、开发区圈地、证券市场的翻云覆雨等，但战略和道行即被大大地忽略了，以至于真正有竞争力的优秀企业寥寥无几，更谈不上卓越的伟大企业了。
由于老板的强大，到目前为止，中国大部分民营企业的战略一直都是装在老板的脑子里。也由于战略管理体系和计划管理体系的滞后，显性化的战略规划大部分未形成，没能形成凝聚精英、指导前线作战的战略地图，没能形成聚焦合力的战略意图、战略目标、战略途径，这样就加大了沟通成本，甚至造成贻误战机和重大损失。
针对G集团来说，挺进广西的氧化铝项目是一个大的战略决策，其中就包含“铝土矿资源的获得、烧碱的配套、酸氯的平衡、氯化PVC技术路线、环氧氯丙烷技术路线、甲烷氯化物技术路线、电石炉改硅锰炉”等一连串的战术或计谋；挺进内蒙电解铝项目是一个大的战略决策，其中又包含着“电解铝产能指标获得、配套的煤矿获得、配套的电厂指标获得、配套的灰场、产能建设的节奏、配套的基础设施”等一系列战术和计谋。这一些列的战术是否执行到位就影响到战略目标的实现与否。这一系列的战术的实施需要一大批像彭越、英布、樊哙、周勃、曹参等猛将，也需要萧何、张良、陈平等谋士和文臣以及他们之间的密切协作。
所以，决策是一个系统性的工程，包括战略决策、战术决策、经营决策等层面。战略决策必须要考虑到第二层面、第三层面的子决策，要考虑到战术和经营的执行力，以及有没有足够的相才、帅才、和将才等；
当今，中国民营企业急需一个重于经营思想的战略规划、一个重于思维模式的战略规划、一个组织能力培育和事业发展比翼双飞的战略规划。在大家都埋头于耕耘划桨时，需要有人爬上桅杆，瞭望远方，寻找更好的航道、避免偏航、避开暗礁等威胁。
在传统经济年代，战略就是商业感悟力和洞察力，在全民抢钱的年代，你必须比别人胆大、比别人勤劳、比别人快！因此传统经济年代的战略建立在类似于农民对春播秋收的经验、对四季年成的直观判断基础上的，是可见的。但未来的商业机遇是不可见的，就像人工智能、大数据、物联网、区块链、虚拟现实等，其商业机会不是直观可见的。所以，必须要改变心智模式和思维模式，培育不可见机会的透视能力。
作为上海共图企业管理咨询有限公司的创始合伙人，在十几年的咨询实践中，我在企业的战略方面提出了广义战略规划思想和方法，与狭义战略规划对照，广义战略规划的主要特点：
一是导入企业“道”的内容， 强调计谋、战略和道行的均衡，与一般的狭义战略规划比较强调更强调战略意图，重视企业核心思想和使命愿景对战略的指导作用；
二是强调能力的培育和资源创造，即只有建立在核心能力上的战略才具有威力；
三是强调战略支持体系的支撑，即对当今中国企业而言，如果没有战略支持体系的支撑，最高明美妙的战略都难以发挥；
广义战略规划模型按照如下的四层金字塔结构展开：
在战术层面，我们主要是关注现有业务的精耕细作，在实践中我们归结出了“隐性利润挖掘”的咨询思想、方法和工具。
隐形利润挖掘的核心思想是围绕产业链及工序车间构建小核算经营单元（阿米巴），并辅之以共同核心价值观和富有吸引力的激励机制以及阳光下的监控体系，形成一个协同和最优化的经营体系。要义是识别产业链上的利润金矿，激发产业链每个个体的活力，以一线工作人员的聪明才智群策群力挖掘产业链和工序上每一处利润金矿，把产业链中隐藏的或流失的利润都纳入到主渠道，并置于阳光下分配。
“隐形利润挖掘”模式融合了改进创新后的世界级管理思想，包括通用电气韦尔奇的“群策群力”、稻盛和夫的“阿米巴”、共图特色的合伙人机制以及自创的三维跟踪督导机制等。模型如下：
有战略和没战略是有巨大差别的，秦始皇平定六国其实是秦始皇及其蒙敖、王翦等在坚定不移地推行一个埋藏了二千年的伟大战略的结果。秦穆公、秦孝公等秦国祖先跟山东六国经常是仗打得轰轰烈烈，动辄杀敌数十万，但却由于没有战略或者没有正确的战略，所以几百年没有统一中国；秦始皇有战略或者有正确的战略，所以仅用了九年就统一中国；
战略和战术的关系即是谋定和应变的关系。不可否认，许多民营企业在其发展的历程里是依靠胆大力、勤劳力、公关力和应变力发展起来的，尤其是应变能力发挥了巨大的作用。这样的结果是，许多二三流的民营企业惯性地不重视战略和计划，顽固地坚持认为战略和计划无用论等，说什么计划不如变化快，战略规划是“鬼话”。而恰恰是，在计划经济年代，企业是不需要战略和计划的，因为一切计划上级都给你安排好了。而在市场经济年代，企业反而是最需要战略和计划的，因为已经没有人替你制定计划了。
在经营环境发生了根本性的变化的今天，如果还坚持权变唯上的思维，不培育起谋定的战略思维，那是要付出血淋淋的代价的。君不见每次经济周期、每次金融风暴的冲击都有一大批企业死亡，大批实体企业挣扎在死亡线边缘，纷纷抱怨虚拟经济的冲击、金融风暴的冲击，就是不反思一下：你的思维是不是存在问题？你的战略是不是存在问题？为什么在林林总总的实体经济和虚拟经济步履维艰的同时，有许多实体企业却活的很好？
其实，企业的优劣在于老板思维的优劣，在于企业战略的优劣。优秀的思维就在于能避免陷入非此即彼的窠臼，能在决策和执行、柔性和刚性、战略和战术、谋定和应变、知与行、虚与实等矛盾体里取得最佳的均衡，其中关键的又是处理计谋、战略和道行的均衡关系。
计谋是针对于眼前灵机一动想出来的随机应变（对策和方案）。 计谋也可以理解为战术，在战略这个词汇和概念引入中国之前，在中国历史上是最不缺乏就是计谋了，三十六计就是中国古代计谋的一个集大成者，尽管其中不乏诸如“釜底抽薪、远交近攻”等战略，但绝大部分是属于计谋层面的，诸如“围魏救赵、声东击西、暗度陈仓、美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为上计”等等。诸葛亮就是一个用计的高手。
战略是深思熟虑的、统领全局性的、长期性的谋略、方案和对策。 关于关于战略的书和论述汗牛充栋，战略概念就不消我在此处多费笔墨了。其实，在笔者看来，一个高超的战略往往是串连着一连串智慧的计谋，比如楚汉战争刘邦打败项羽夺得天下，这个大战略中就包含了“明修栈道、暗度陈仓、围魏救赵、声东击西、四面楚歌、十面埋伏”等一系列的计谋。
道行不仅仅指社会公德，一个没有公德的企业自然道行不会好。这里借用“道”这个词，在企业里是指构成企业文化基础的核心思想。此处不准备花很多笔墨把试图“道”的概念描述清楚，事实上，发明“道”这个专利的老子也没把这个“道”说清楚，所以只能说“道可道，非常道”。
改革开放早期的中国民营企业把计谋发挥到了极致，比如商业嗅觉的敏锐、价格双轨制的投机、技术的复制、产品的模仿、何阳的点子、知名度的炒作、广告的创意、股市圈钱、开发区圈地、证券市场的翻云覆雨等，但战略和道行即被大大地忽略了，以至于真正有竞争力的优秀企业寥寥无几，更谈不上卓越的伟大企业了。
由于老板的强大，到目前为止，中国大部分民营企业的战略一直都是装在老板的脑子里。也由于战略管理体系和计划管理体系的滞后，显性化的战略规划大部分未形成，没能形成凝聚精英、指导前线作战的战略地图，没能形成聚焦合力的战略意图、战略目标、战略途径，这样就加大了沟通成本，甚至造成贻误战机和重大损失。
针对G集团来说，挺进广西的氧化铝项目是一个大的战略决策，其中就包含“铝土矿资源的获得、烧碱的配套、酸氯的平衡、氯化PVC技术路线、环氧氯丙烷技术路线、甲烷氯化物技术路线、电石炉改硅锰炉”等一连串的战术或计谋；挺进内蒙电解铝项目是一个大的战略决策，其中又包含着“电解铝产能指标获得、配套的煤矿获得、配套的电厂指标获得、配套的灰场、产能建设的节奏、配套的基础设施”等一系列战术和计谋。这一些列的战术是否执行到位就影响到战略目标的实现与否。这一系列的战术的实施需要一大批像彭越、英布、樊哙、周勃、曹参等猛将，也需要萧何、张良、陈平等谋士和文臣以及他们之间的密切协作。
所以，决策是一个系统性的工程，包括战略决策、战术决策、经营决策等层面。战略决策必须要考虑到第二层面、第三层面的子决策，要考虑到战术和经营的执行力，以及有没有足够的相才、帅才、和将才等；
当今，中国民营企业急需一个重于经营思想的战略规划、一个重于思维模式的战略规划、一个组织能力培育和事业发展比翼双飞的战略规划。在大家都埋头于耕耘划桨时，需要有人爬上桅杆，瞭望远方，寻找更好的航道、避免偏航、避开暗礁等威胁。
在传统经济年代，战略就是商业感悟力和洞察力，在全民抢钱的年代，你必须比别人胆大、比别人勤劳、比别人快！因此传统经济年代的战略建立在类似于农民对春播秋收的经验、对四季年成的直观判断基础上的，是可见的。但未来的商业机遇是不可见的，就像人工智能、大数据、物联网、区块链、虚拟现实等，其商业机会不是直观可见的。所以，必须要改变心智模式和思维模式，培育不可见机会的透视能力。
作为上海共图企业管理咨询有限公司的创始合伙人，在十几年的咨询实践中，我在企业的战略方面提出了广义战略规划思想和方法，与狭义战略规划对照，广义战略规划的主要特点：
一是导入企业“道”的内容， 强调计谋、战略和道行的均衡，与一般的狭义战略规划比较强调更强调战略意图，重视企业核心思想和使命愿景对战略的指导作用；
二是强调能力的培育和资源创造，即只有建立在核心能力上的战略才具有威力；
三是强调战略支持体系的支撑，即对当今中国企业而言，如果没有战略支持体系的支撑，最高明美妙的战略都难以发挥；
广义战略规划模型按照如下的四层金字塔结构展开：
在战术层面，我们主要是关注现有业务的精耕细作，在实践中我们归结出了“隐性利润挖掘”的咨询思想、方法和工具。
隐形利润挖掘的核心思想是围绕产业链及工序车间构建小核算经营单元（阿米巴），并辅之以共同核心价值观和富有吸引力的激励机制以及阳光下的监控体系，形成一个协同和最优化的经营体系。要义是识别产业链上的利润金矿，激发产业链每个个体的活力，以一线工作人员的聪明才智群策群力挖掘产业链和工序上每一处利润金矿，把产业链中隐藏的或流失的利润都纳入到主渠道，并置于阳光下分配。
“隐形利润挖掘”模式融合了改进创新后的世界级管理思想，包括通用电气韦尔奇的“群策群力”、稻盛和夫的“阿米巴”、共图特色的合伙人机制以及自创的三维跟踪督导机制等。模型如下：
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