执行力咨询：执行力工程框架
点击量：1864发布时间：2020-03-17 09:09:41
共图管理咨询核心产品之：
执行力咨询框架
——执行力工程
执行力咨询框架
——执行力工程
近几年在中国企业中谈得最多的一个话题之一是执行力问题，但泛泛而论执行力意义不大，我们还是从剖析J集团的执行力问题入手从而折射出当今中国企业执行力的普遍问题，从而提出框架性的提升执行力思路。
我把执行力分为战略执行力、管理执行力、经营执行力三个方面。这是笔者自己的划分法，不关乎理论界是否同意。尽管这三个方面的执行力划分边界不一定能做到泾渭分明，但作为分析问题的脉络，可以找到执行力提振的抓手。
经营执行力
对于J集团来说，执行力的相对强项是经营执行力，比较弱的是战略执行力和管理执行力。
先说经营执行力，如果没有较强的经营执行力，集团就不可能经营出一个实打实规模超800亿的产业。但集团的较强经营执行力由于缺乏管理执行力的应有支持，其潜在的能力得不到应有的发挥，就像豪杰众多的梁山好汉，尽管个人的功夫出类拔萃，但打不过受过专业训练的、前后台配合默契的呼延灼连环马。因此，虽然在行业里表现还不错，但许多经营指标离行业标杆相去甚远。J集团目前的主业有色板块国有企业成分比例较高，因此成绩差的同学多，就反衬出J集团的相对微弱先进，而这种先进是不太值得骄傲的。
管理执行力
管理执行力是J集团执行力薄弱之处。J集团的管理体系在系统化、专业化、精细化、标准化等方面都比较欠缺，这每每使得作者惊讶不已：这样一个最多传真七子级的管理体系居然能支撑起可问鼎华山论剑的经营体系。好的企业一般是经营适度超前于管理，但对于J集团来说是管理滞后于经营太远了，这样反过来一定会制约经营。
一、先说管理标准化：至今未形成标准化的会议管理体系、计划管理体系、经营指标体系、经营分析体系。相对于万向集团，他们1993年就搞管理的标准化了。
二、管理的精细化：管理精细化要求每个人在工作中都要倾注心思和热情，对每项工作以及工作的每个环节都要高标准、严要求，精益求精，使工作质量地毯式地改进和完善、渐臻最佳。但现在到处可以看到上上下下对工作马马虎虎，不认真，低标准、低要求。
三、管理的专业化：起码的要求：要求每个岗位都能知道自己干什么、怎么干、干到怎样才算干得好；更高一些的要求是，要求每个岗位都要成为各自领域的专家。经营和经济技术指标要有标杆管理，管理专业性也需有标杆管理；
四、管理系统化：管理系统化有二方面意思：一方面要求中高层管理者应具有系统性思维，另一方面是指管理体系设计的系统化。多年来，J集团管理的滞后首先在于系统化设计的滞后。这个滞后首先体现在管理思想的混乱：一会强调壮大事业部，并一度膨胀失控，一会撤销事业部；一会强调集权，一会强调放权；一会强调监控，一会又退回放任；一会热衷上层建筑的分配，一会强调基层激活。始终处在摇摆之中。
其次是按人设岗，而不是按功能设岗。另外体现在制度建设的随意性，今天看到文件管理乱，就推出一个文件管理制度；明天觉得计算机管理混乱，就推出一个计算机管理规定；再发现会议管理混乱，就推出一个会议管理制度，始终未能按照经营管理应有的需要来建设必要的制度。
战略执行力
其实，正是管理执行力的薄弱造成战略执行力的薄弱。战略执行力薄弱的结果是：J集团英明决策的效力得不得充分发挥，以及错失许多发展的大好时机。其结果是：
一、造成GX基地高达十五亿的资产损失和闲置，八年的亏损。15亿资产按平均闲置5年，每年应有回报20%计（J集团其他如河南、陕西基地的投资回报率不止20%），即机会成本损失达15亿，二项相加损失达30亿。
二、NM电解铝项目因不必要的高标准高配置投入，以及在没获得指标的前提下盲目冒进地建设没有指标、电厂、煤矿资源的产能，造成至少30亿的资产浪费和闲置。同时由于缺乏职业素养和执行力低下，造成本该配套的、也是吸引我们去的煤矿资源一直没能得到解决。以及缺乏远见、不具备基本的商业江湖行规，在买方市场倨傲未能建立起良好的关系，在短缺时即到处被卡，不得不采购高价煤。按照自备电厂每年耗煤1000万吨，每吨价格多付出50元计，光煤一项就多付出5亿元的代价，而本来NM基地这二年完全可以多为集团贡献10亿元的利润的。加上这几年资产闲置造成的财务成本，每年损失达15亿以上；
三、错失房地产大赚钱的历史性机遇。千万不要找借口说老板不喜欢房地产行业，这都是缺有职业素养的人、缺对老板喜好形成补充的人、缺对老板无奈的战略放弃形成负反馈的人！我在这里把J集团没有进入房地产行业看成是老板的无奈放弃。要知道，国家的资源是有限的，资源多一点掌握在负责任有情怀的企业家手里，或多一点掌握在资源回报率更高的企业家手里，对国家、对社会、对公众是一种福祉。要是J集团前十年在房地产行业赚到100亿，对于J集团的资产利用率和放大倍数，比如按照51%控股，按照60%的负债，就完全可以打造另一个实体经济的J集团。凭什么坚守事业的J集团不去争取这样的资源，而由WJL之辈利用中国的土地资源和金融资源大赚其钱，非但对中国的实体经济毫无贡献，反把这样的资产拿去国外买娱乐、买房产？
四、资本经营太滞后了，错失20年良机（万向集团1996年就申报获准了财务公司，各地的投资公司、风投公司、资本经营体系都是在1995到2000年之间建立起来的。2000年其股市一级市场赚的钱是整个集团利润的三分之二。如果J集团也能在2000年前后介入PE等资本经营领域，那么到今天按常规我们也赚500亿了，如果全部反哺实业，按最低1：4的放大倍数，也形成了2000亿的产业规模。
J集团执行力的薄弱，虽然说跟下属职业素养低下直接相关，但最终的根源还是出在最高决策者自身的制约:没有超前储备适应新趋势的战略性人才，公司充斥了太多的不能适应新的发展阶段的、缺乏职业素养的人，阻碍了更高层次的人才融入J集团，造成战机的贻误。
提高执行力的根本
没有高效的执行，最高明的决策和管理措施也不能发挥效力。执行力低会导致战略实施效果被大大地打折扣，降低决策智慧对战略效果的投入产出比。在J集团导致的结果是，触目惊心的有形经济损失和感觉不到的隐形的时间损失！
落地，落地，首先要有东西可落地；
执行，执行，首先得有决策可执行；
所以，首先需要有战略管理，把装在老板脑子里的战略进行解读，形成可执行的战略规划框架；
其次，增加刚性化管理的成分；对经营和管理体系进行系统化设计和标准化规范，然后达到专业化运行和精细化操作；
然后，执行力的提升可通过二大主线、四大机制来实现。二大主线：“精神主线”和“技术主线”；四大机制：义聚机制、利聚机制、三维战略分解机制、潜在能力激发机制。
第一条主线是精神层面的，即首先要有改进意愿；我总是强调，员工如果以“汗水加心思”来工作，那就不愁没有执行力。我们唯有强化执行力的文化场，根植现代优秀企业基因来强化执行力。精神主线通过企业文化的“义聚”机制和利益分配的“利聚”机制共同协同起作用，培育起倾注汗水和心智的工作狂精神，形成心系公司最高利益和持续发展的文化场。
第二条主线是技术层面的，由“三维分解”和“职业素养”二方面的机制构成。其核心是 “三维分解”即“三维战略分解机制”。而职业素养又是执行力工程的基础工程，也是J集团当今急需重点突破的工程，关键是构建起潜在能力的激发机制。
提高执行力的技术路线：三维目标分解机制。
无论是战略规划、隐形利润挖掘，还是其他改进计划，都需要执行力；
无论是否有书面的战略规划和行动计划，每一事项都可以通过三维目标分解模式执行
例1：计划分解
例2、会议精神分解跟踪督导地图（示例）
共图咨询经过20多年的理论探索和实践积累，形成了传统咨询、创新咨询、特殊咨询三大咨询领域。
在传统咨询领域的主要咨询项目有：
- 基于广义战略规划的战略管理咨询；
- 基于系统思考的集团管控咨询；
- 以共图特色的考核评价为核心的人力资源咨询；
- 以义聚+利聚为文化场的企业文化咨询；
- 基于系统思维的战略成本链咨询
- 建立在独特前瞻洞察能力基础上的投资咨询：推广了以高科技为主的系列项目，比如高分子焊接、超石墨烯电池、超T1200的碳纤维、太赫兹波癌症诊疗、纳米机器人基因修复、量子芯片等；
在前沿创新咨询领域，共图发展了如下的具有共图独特思想的咨询产品：
- 基于三维分解机制的执行力工程；
- 以利润微积分为基本工具的增量和隐形利润挖掘；
- 智能制造和工业互联网；
- 资产证券化和市值管理；
- 供应链金融和商票融资；
- 基于数字化管理的前瞻预测术
特殊咨询领域主要内容如下：
现代科学预测术及其应用；
国土空间生态修复基金；
政府采购验收
智力和专业服务监理和验收
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