传统咨询传新代表咨询产品：广义战略规划
点击量：1968发布时间：2020-03-12 08:16:56
共图管理咨询核心产品之：
共图传统咨询核心思想和工具之一：广义战略规划
共图咨询经过20多年的理论探索和实践积累，形成了传统咨询、创新咨询、特殊咨询三大咨询领域。
在传统咨询领域的主要咨询项目有：
在前沿创新咨询领域，共图发展了如下的具有共图独特思想的咨询产品：
特殊咨询领域主要内容如下：
现代科学预测术及其应用；
国土空间生态修复基金；
政府采购验收
智力和专业服务监理和验收
运命学和人生规划
以上金三角内容构成了共图咨询的核心产品：
共图核心咨询产品=（广义战略规划+隐形利润挖掘+执行力工程）*数字化管理：
广义战略规划是企业长盛不衰走向卓越的恒久公理；
增量利润挖掘是企业走向卓越的阶段性定理；
执行力工程和战略规划和持续改进的强力保障；
强大的数字化管理和算法功力是共图咨询核心能力和提供客户价值的基础。
战略咨询是共图管理咨询的一项特长，我们通过对万向集团、传化集团、横店集团、中国石油天然气、中国电子科技集团、东方钽业、浙江传化集团、中国杉杉集团、上海大众燃气、久立集团、中国兵器装备集团（子公司）、宁波韵升控股集团公司等成功的管理咨询，积累了丰富的战略咨询经验。我们在战略咨询方面的主要优势是：经济、管理、数理等复合知识背景＋公司专家极高的智商和理论素养＋多年一流企业的任职经历。我们进行战略咨询的基本思想是本公司首席咨询师夏伯尧先生提出的基于系统思想的生态型广义战略规划
一、企业成长动态周期
世界上的大公司无不经历无数个区域的盛衰周期才演变为令人景仰的卓越公司。企业在上一个盛年期要避免进入衰退期，进入下一个青春期，打造新的核心能力，形成一浪推一浪的成长态势。其中道行和战略是基本动力。
二、“道、法、术”的平衡
卓越公司持续成长总是在“道与法”、“法与术”、“道与术”的平衡之中发展的。“道、法、术”的平衡和循环打造卓越公司。
我们把企业做强做大做久的内在深层次规律叫做“道”，企业的“道”一定要能够被感知，而且能够分解出可以识别的因素才能对企业有所帮助。
道行的高低，决定了企业在走向卓越的道路上能走得多远，是故大凡武林宗师在选择徒弟时总要首先观察其是否骨胳清奇，是否是一块练武的材料，以至于《天龙八部》中的南海鳄神一见段誉就纠缠着非要段誉当他的徒弟。但天生的练武奇才毕竟是极少数，道行也可以通过后天修炼达到一流境界。同样是金庸武侠小说《射雕英雄传》里的郭靖，一开始连江南七怪都嫌他资质太差，根本不是杨康的对手，洪七公嫌他资质愚钝，一开始也根本不肯教他武功。但郭靖终究还是成为了一代武林宗师，靠的是毅力，靠的是后天锲而不舍的修炼。
我们把企业的道喻之为企业的核心能力修炼机制，相当于武侠小说中的内功心法，如《连城诀》里的神照功，丁典在狱中花八年时间练成。但企业不能停下来光练内功，不能忘了练日常经营的“招术”。“术”相当于武侠中的招术，比如剑谱《连城决》，在企业里即战略、营销、经营运行体系等，在本书里即是指即将提出的广义战略规划体系。企业通过招术的训练也能使道得以提高。
因此，“道”与“术”的均衡可以扩展为道行、战略、谋略的均衡。
三、谋略、战略和道行
3.1、谋略
谋略也可以称为策略或战术，在战略这个概念引入中国之前，在中国历史上最不缺乏就是谋略了，谋略在中国古代被成为计，三十六计就是中国古代谋略的一个集大成者，尽管三十六计中也不乏诸如“釜底抽薪、远交近攻”等战略，但绝大部分是属于谋略层面的，诸如“围魏救赵、声东击西、暗度陈仓、美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为上计”等等。诸葛亮就是一个用计的高手。
3.2、战略
关于战略概念就不消我在此处多费笔墨了，有关的书和论述汗牛充栋，我们更关注当今中国企业在战略管理上的现状。其实，一个高超的战略往往是串连着一连串的谋略，比如楚汉战争刘邦与项羽争夺天下，这个大战略中就包含了“萧何的韬光养晦积聚实力、张良举荐韩信、萧何月下追韩信、刘邦筑坛拜将、明修栈道、暗度陈仓、围魏救赵、背水而战、声东击西、刘邦对项羽的欺骗蒙蔽、楚河汉界的背信弃义、四面楚歌瓦解军心、十面埋伏一举全歼”等一系列的智谋。
3.3、道行
道行并不是单单指社会公德，一个没有公德的企业自然道行不会好。这里借用“道”这个词，在企业里是指构成企业文化基础的核心思想，是企业核心能力的一种修炼机理和构成核心能力的一些因素，在这里概括为企业走向优秀和卓越的四大定理和三十六条基因。
改革开放早期的中国民营企业把谋略发挥到了极致，比如商业嗅觉的敏锐、价格双轨制的投机、技术的复制、产品的模仿、何阳的点子、知名度的炒作、广告的创意、股市圈钱、开发区圈地、证券市场的翻云覆雨等，但战略和道行即被大大地忽略了，以至于真正有竞争力的优秀企业寥寥无几，更谈不上卓越的伟大企业了。
营造伟大卓越的公司，道行、战略、谋略缺一不可。光有谋略没有战略和道行的企业也许能盛极一时，但绝不可能成就为优秀企业（早期的巨人、爱多、金义集团等）；光有谋略和战略，没有道行的企业也不可能成为卓越的企业。
四、广义战略规划的提出
广义战略规划是在中国企业对战略的漠视和偏见以及战略咨询走入误区的背景下提出的。
首先，战略管理是管理学中理论体系相对更像门科学的子学科，自上世纪60年代的设计学派，70年代的计划学派、80年代的定位学派和90年代的资源学派的演变，理论界对战略提出了“战略就是谋划（Ploy)、战略就是模式（Pattern)、战略就是计划（Plan）、战略就是定位（Position）、战略就是意图（Perspective）”等各种定义。但是这些比较能自圆其说的理论似乎都难以较好地回答中国企业现阶段的实际问题，这也怪不得企业对于化了成百上千万只换来“回归主业、要专业化不要多元化”之类教条式的建议而忿忿然不满了。
许多依照上述的理论编制出来的战略规划就像是一篇论文，看上去很专业的SWOT分析和PEST分析似乎就是在卖弄，与规划提出的战略和投资计划等根本就没有什么结合。
其次，中国的战略咨询从纯学院式的理论教条又误入了狭隘的经验主义，于是乎有些咨询公司试图为企业提出未来准确的数量目标和严格的业务组合规划。但是市场瞬息万变，不可测和不可控的外部因素太多，所以片面强调数量目标和严格的业务组合安排的战略规划往往是缺乏实际意义的，因此企业对这类战略咨询的抱怨也是情有可原的。企业唯一能控制的是内功训练，如果我们把战略规划理解为“战略规划＝远景目标＋行动路线＋能力培育＋支持体系建设”，把它看成是为应变千变万化的市场的一种快速反应能力，那么战略规划就很有用了。事实上，正因为我们走向了市场经济，市场千变万化，从而更迫切地需要制定战略规划。
当今，企业经营环境已发生了“从短缺经济走向了过剩经济、从无序竞争走向了规范竞争、从国内竞争走向了国际竞争、从营销竞争走向了品牌和文化竞争、从经验识别机会和风险上升到理性智能识别机会和风险”的根本性的变化，“产品的质量、老板的诚信、对环境友好、与社会的和谐相处”等原先被企业用以自诩的美德已经成为企业生存的必要条件了，企业的经营也要由过去的依靠“胆大力、应变力、公关力”转向依靠“战略力和文化力”了。
事实上，中国许多最优秀的成功企业其实主要是战略和文化的成功。对于已经有十几年甚至有几十年历史、进入了青春期的中国企业来说，如果到现在还是成天纠缠于“A管理模式”、质量体系、基本的制度、模糊不清的职责划分、混乱的流程等ABC管理层次上，那这样的企业必然是平庸的；时至今日这些已经上规模的企业家如果还对战略问题存有如此大的偏见，还不能从战略上思考问题，那么这样的企业必然是不会有竞争力的企业，它的存活只是侥幸而已，成为小老树或走向消亡是必然的。
五、广义战略规划模型
基于系统思想的广义战略规划（包括理论、方法、工具）就是在这样的背景下提出来的。毕竟，就中国大部分企业的现状而言，简单地一个意图、一个模式和一个定位都难以解决它们存在的系统化问题。
广义战略规划是按照“系统化设计、专业化运行、精细化操作”的要求制订战略规划和构建系统的管理运行体系：公司的战略和管理运行体系应建立在系统化设计的基础上，然后通过各个部门的专业化运行和所有岗位的精细化操作，达到经营管理地毯式推进提高的目的。
广义战略规划强调文化、战略、能力、支持体系的合理配置，侧重为达到目标所需的功能培育和能力训练，比如运动员的目标是从省级冠军到奥运会冠军，体能和技能的训练计划如何？其精髓是追求企业“道”和“术”的均衡，即谋略、战略和道行的有机结合。其特点有三：
一是导入企业“道”的内容。虽然，广义战略规划比较侧重于“术”，但也非常强调“道”对“术”的支持作用，强调核心能力的培育，即只有建立在核心能力基础上的战略才具有威力；企业在施展战略和谋略（“术”）的时候，往往伴随着“道”，洪七公威力无穷的降龙十八掌、令狐冲精妙的剑招、段誉变幻无常的六脉神剑无不挟裹着深厚的内功。与一般战略规划（即狭义战略规划，往往从中期的数量目标开始）比较即强调战略意图，重视企业核心思想和使命愿景对战略的指导作用；
二是谋略、战略和道行的均衡。在既有的道行水平基础上，战略框架不仅仅包含明天的战略，而且包括今天的策略和谋略，引入“隐形利润挖掘”等现有业务持续改进的策略内容；
三是强调核心能力和战略支持体系的支撑。对当今中国的大部分企业而言，如果没有核心能力和战略支持体系的支撑，最高明美妙的战略都难以发挥作用。
广义战略规划是共图咨询理论和实践的思想结晶，是针对于目前中国众多企业对战略的认识仍比较模糊、基础管理比较薄弱、管理体系不够完善的现状而提出的，其理论体系和实操性内容还在不断演进中。
我们把广义战略规划方法归结为一个金字塔结构的模型，它是一个分层次的目标规划：
第一层即一级目标是明确企业的战略意图，企业的使命和愿景构成了战略意图，它是企业一切阶段性目标、战略和经营管理活动的出发点，是凝聚企业的共同信念，是评判企业内部是非和争议的基本准则，是指引企业从优秀走向卓越的指路明灯。
第二层即二级目标主要是明确企业的阶段性目标，即战略目标。我们是通过不断增长的业务收入和利润等财务目标及阶段性的定性目标来实现我们的信念和愿景的，这也是衡量我们使命和愿景目标实现程度的标准。通过公司战略目标的牵引和利益共同体机制的作用，拉动公司、员工和社会等 “利益共同体”各方面共同愿景目标的实现。
第三层即三级目标的战略选择是广义战略规划的核心内容，我们是通过把产业做强做大来实现愿景目标，而做强做大产业就得培育精耕细作持续成长的核心业务、培育新兴业务和孵化种子业务。为此我们要构建核心业务的市场营销体系和资本经营体系，培育为实现产业演化和升级的核心能力。
第四层即四级目标是关于战略支持体系。以上所有目标和战略的达成都是建立在一个健全、科学、高效的管理支持体系上的，尤其是对于现阶段的中国企业来说，这些体系的建立和完善是基础，否则，最完善的战略都难以发挥应有的威力。我们要努力构建和完善以组织和治理机制、人力资源、企业文化、关键流程和制度为核心的基础管理支持体系，实现管理体系的系统化、专业化和精细化。
六、广义战略规划基本内容
广义战略规划的思想工具可以用来对企业作全身的扫描诊断，可以判断企业在“术”方面的作为，并据此制订企业的战略规划和相应的运行体系。
利用广义战略规划思想和工具做咨询主要分三大部分，即战略前提研究、战略规划、战略支持体系设计。
第一部分战略前提研究包括：
公司治理结构调查
内外部环境分析
行业调研
公司愿景和使命调研
公司内部诊断
公司优劣势分析
SWOT分析
公司基本战略定位研究等
第二部分战略规划包括：
1、战略意图（核心使命和核心价值观）
2、定性目标定位
3、经济定量目标
● 销售额（业务收入）
● 利润目标
● 资产及净资产规模
● 净资产收益率目标
● 员工收入目标
4、产业发展规划
★ 确定产业发展模式
1)单一行业多产品发展模式
2)纵向产业链发展模式
3)横向相关多元化产业发展模式
4)T型相关多元化发展模式
5)不相关多元化发展模式
★ 确定以后的重点发展领域
1)主导产业
2)支柱产业系列
3)辅助产业
★ 规划产业成长阶梯：做强近期核心业务、培育中期新兴业务、孵化远期种子业务
5、资金运筹和资本经营规划
（1）按目标规划资金需求预测
（2）资金运筹模型（以少量资本控制大量运作资金模拟）
（3）资金筹措渠道规划
（4）金融领域的介入
（5）收购兼并规划和策略
6、组织结构和管理模式框架设计
7、品牌经营和延伸战略设计
● 生产基地和流水线的收购、兼并、租赁、托管、委托加工战略的确立和运作设计
● 管理模式的自我完善及输出
● 企业文化的自我成型及输出
● 职业经理队伍的培育及输出
● 营销模式的自我成型及输出
8、人力资源规划
各年度各类人员的需求结构、人才内部培养、外部引进、储备计划。
9、核心能力培育规划
第三部分的战略支持体系主要设计以下管理和运行体系框架，主要包括：
三维战略分解机制、公司组织结构、超M型集团管理模式、人力资源、企业文化、关键制度和流程等。
图示：执行力工程：三维战略分解机制
共图传统咨询核心思想和工具之一：广义战略规划
共图咨询经过20多年的理论探索和实践积累，形成了传统咨询、创新咨询、特殊咨询三大咨询领域。
在传统咨询领域的主要咨询项目有：
- 基于广义战略规划的战略管理咨询；
- 基于系统思考的集团管控咨询；
- 以共图特色的考核评价为核心的人力资源咨询；
- 以义聚+利聚为文化场的企业文化咨询；
- 基于系统思维的战略成本链咨询
- 建立在独特前瞻洞察能力基础上的投资咨询：推广了以高科技为主的系列项目，比如高分子焊接、超石墨烯电池、超T1200的碳纤维、太赫兹波癌症诊疗、纳米机器人基因修复、量子芯片等；
在前沿创新咨询领域，共图发展了如下的具有共图独特思想的咨询产品：
- 基于三维分解机制的执行力工程；
- 以利润微积分为基本工具的增量和隐形利润挖掘；
- 智能制造和工业互联网；
- 资产证券化和市值管理；
- 供应链金融和商票融资；
- 基于数字化管理的前瞻预测术
特殊咨询领域主要内容如下：
现代科学预测术及其应用；
国土空间生态修复基金；
政府采购验收
智力和专业服务监理和验收
运命学和人生规划
以上金三角内容构成了共图咨询的核心产品：
共图核心咨询产品=（广义战略规划+隐形利润挖掘+执行力工程）*数字化管理：
广义战略规划是企业长盛不衰走向卓越的恒久公理；
增量利润挖掘是企业走向卓越的阶段性定理；
执行力工程和战略规划和持续改进的强力保障；
强大的数字化管理和算法功力是共图咨询核心能力和提供客户价值的基础。
战略咨询是共图管理咨询的一项特长，我们通过对万向集团、传化集团、横店集团、中国石油天然气、中国电子科技集团、东方钽业、浙江传化集团、中国杉杉集团、上海大众燃气、久立集团、中国兵器装备集团（子公司）、宁波韵升控股集团公司等成功的管理咨询，积累了丰富的战略咨询经验。我们在战略咨询方面的主要优势是：经济、管理、数理等复合知识背景＋公司专家极高的智商和理论素养＋多年一流企业的任职经历。我们进行战略咨询的基本思想是本公司首席咨询师夏伯尧先生提出的基于系统思想的生态型广义战略规划
一、企业成长动态周期
世界上的大公司无不经历无数个区域的盛衰周期才演变为令人景仰的卓越公司。企业在上一个盛年期要避免进入衰退期，进入下一个青春期，打造新的核心能力，形成一浪推一浪的成长态势。其中道行和战略是基本动力。
二、“道、法、术”的平衡
卓越公司持续成长总是在“道与法”、“法与术”、“道与术”的平衡之中发展的。“道、法、术”的平衡和循环打造卓越公司。
我们把企业做强做大做久的内在深层次规律叫做“道”，企业的“道”一定要能够被感知，而且能够分解出可以识别的因素才能对企业有所帮助。
道行的高低，决定了企业在走向卓越的道路上能走得多远，是故大凡武林宗师在选择徒弟时总要首先观察其是否骨胳清奇，是否是一块练武的材料，以至于《天龙八部》中的南海鳄神一见段誉就纠缠着非要段誉当他的徒弟。但天生的练武奇才毕竟是极少数，道行也可以通过后天修炼达到一流境界。同样是金庸武侠小说《射雕英雄传》里的郭靖，一开始连江南七怪都嫌他资质太差，根本不是杨康的对手，洪七公嫌他资质愚钝，一开始也根本不肯教他武功。但郭靖终究还是成为了一代武林宗师，靠的是毅力，靠的是后天锲而不舍的修炼。
我们把企业的道喻之为企业的核心能力修炼机制，相当于武侠小说中的内功心法，如《连城诀》里的神照功，丁典在狱中花八年时间练成。但企业不能停下来光练内功，不能忘了练日常经营的“招术”。“术”相当于武侠中的招术，比如剑谱《连城决》，在企业里即战略、营销、经营运行体系等，在本书里即是指即将提出的广义战略规划体系。企业通过招术的训练也能使道得以提高。
因此，“道”与“术”的均衡可以扩展为道行、战略、谋略的均衡。
三、谋略、战略和道行
3.1、谋略
谋略也可以称为策略或战术，在战略这个概念引入中国之前，在中国历史上最不缺乏就是谋略了，谋略在中国古代被成为计，三十六计就是中国古代谋略的一个集大成者，尽管三十六计中也不乏诸如“釜底抽薪、远交近攻”等战略，但绝大部分是属于谋略层面的，诸如“围魏救赵、声东击西、暗度陈仓、美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为上计”等等。诸葛亮就是一个用计的高手。
3.2、战略
关于战略概念就不消我在此处多费笔墨了，有关的书和论述汗牛充栋，我们更关注当今中国企业在战略管理上的现状。其实，一个高超的战略往往是串连着一连串的谋略，比如楚汉战争刘邦与项羽争夺天下，这个大战略中就包含了“萧何的韬光养晦积聚实力、张良举荐韩信、萧何月下追韩信、刘邦筑坛拜将、明修栈道、暗度陈仓、围魏救赵、背水而战、声东击西、刘邦对项羽的欺骗蒙蔽、楚河汉界的背信弃义、四面楚歌瓦解军心、十面埋伏一举全歼”等一系列的智谋。
3.3、道行
道行并不是单单指社会公德，一个没有公德的企业自然道行不会好。这里借用“道”这个词，在企业里是指构成企业文化基础的核心思想，是企业核心能力的一种修炼机理和构成核心能力的一些因素，在这里概括为企业走向优秀和卓越的四大定理和三十六条基因。
改革开放早期的中国民营企业把谋略发挥到了极致，比如商业嗅觉的敏锐、价格双轨制的投机、技术的复制、产品的模仿、何阳的点子、知名度的炒作、广告的创意、股市圈钱、开发区圈地、证券市场的翻云覆雨等，但战略和道行即被大大地忽略了，以至于真正有竞争力的优秀企业寥寥无几，更谈不上卓越的伟大企业了。
营造伟大卓越的公司，道行、战略、谋略缺一不可。光有谋略没有战略和道行的企业也许能盛极一时，但绝不可能成就为优秀企业（早期的巨人、爱多、金义集团等）；光有谋略和战略，没有道行的企业也不可能成为卓越的企业。
四、广义战略规划的提出
广义战略规划是在中国企业对战略的漠视和偏见以及战略咨询走入误区的背景下提出的。
首先，战略管理是管理学中理论体系相对更像门科学的子学科，自上世纪60年代的设计学派，70年代的计划学派、80年代的定位学派和90年代的资源学派的演变，理论界对战略提出了“战略就是谋划（Ploy)、战略就是模式（Pattern)、战略就是计划（Plan）、战略就是定位（Position）、战略就是意图（Perspective）”等各种定义。但是这些比较能自圆其说的理论似乎都难以较好地回答中国企业现阶段的实际问题，这也怪不得企业对于化了成百上千万只换来“回归主业、要专业化不要多元化”之类教条式的建议而忿忿然不满了。
许多依照上述的理论编制出来的战略规划就像是一篇论文，看上去很专业的SWOT分析和PEST分析似乎就是在卖弄，与规划提出的战略和投资计划等根本就没有什么结合。
其次，中国的战略咨询从纯学院式的理论教条又误入了狭隘的经验主义，于是乎有些咨询公司试图为企业提出未来准确的数量目标和严格的业务组合规划。但是市场瞬息万变，不可测和不可控的外部因素太多，所以片面强调数量目标和严格的业务组合安排的战略规划往往是缺乏实际意义的，因此企业对这类战略咨询的抱怨也是情有可原的。企业唯一能控制的是内功训练，如果我们把战略规划理解为“战略规划＝远景目标＋行动路线＋能力培育＋支持体系建设”，把它看成是为应变千变万化的市场的一种快速反应能力，那么战略规划就很有用了。事实上，正因为我们走向了市场经济，市场千变万化，从而更迫切地需要制定战略规划。
当今，企业经营环境已发生了“从短缺经济走向了过剩经济、从无序竞争走向了规范竞争、从国内竞争走向了国际竞争、从营销竞争走向了品牌和文化竞争、从经验识别机会和风险上升到理性智能识别机会和风险”的根本性的变化，“产品的质量、老板的诚信、对环境友好、与社会的和谐相处”等原先被企业用以自诩的美德已经成为企业生存的必要条件了，企业的经营也要由过去的依靠“胆大力、应变力、公关力”转向依靠“战略力和文化力”了。
事实上，中国许多最优秀的成功企业其实主要是战略和文化的成功。对于已经有十几年甚至有几十年历史、进入了青春期的中国企业来说，如果到现在还是成天纠缠于“A管理模式”、质量体系、基本的制度、模糊不清的职责划分、混乱的流程等ABC管理层次上，那这样的企业必然是平庸的；时至今日这些已经上规模的企业家如果还对战略问题存有如此大的偏见，还不能从战略上思考问题，那么这样的企业必然是不会有竞争力的企业，它的存活只是侥幸而已，成为小老树或走向消亡是必然的。
五、广义战略规划模型
基于系统思想的广义战略规划（包括理论、方法、工具）就是在这样的背景下提出来的。毕竟，就中国大部分企业的现状而言，简单地一个意图、一个模式和一个定位都难以解决它们存在的系统化问题。
广义战略规划是按照“系统化设计、专业化运行、精细化操作”的要求制订战略规划和构建系统的管理运行体系：公司的战略和管理运行体系应建立在系统化设计的基础上，然后通过各个部门的专业化运行和所有岗位的精细化操作，达到经营管理地毯式推进提高的目的。
广义战略规划强调文化、战略、能力、支持体系的合理配置，侧重为达到目标所需的功能培育和能力训练，比如运动员的目标是从省级冠军到奥运会冠军，体能和技能的训练计划如何？其精髓是追求企业“道”和“术”的均衡，即谋略、战略和道行的有机结合。其特点有三：
一是导入企业“道”的内容。虽然，广义战略规划比较侧重于“术”，但也非常强调“道”对“术”的支持作用，强调核心能力的培育，即只有建立在核心能力基础上的战略才具有威力；企业在施展战略和谋略（“术”）的时候，往往伴随着“道”，洪七公威力无穷的降龙十八掌、令狐冲精妙的剑招、段誉变幻无常的六脉神剑无不挟裹着深厚的内功。与一般战略规划（即狭义战略规划，往往从中期的数量目标开始）比较即强调战略意图，重视企业核心思想和使命愿景对战略的指导作用；
二是谋略、战略和道行的均衡。在既有的道行水平基础上，战略框架不仅仅包含明天的战略，而且包括今天的策略和谋略，引入“隐形利润挖掘”等现有业务持续改进的策略内容；
三是强调核心能力和战略支持体系的支撑。对当今中国的大部分企业而言，如果没有核心能力和战略支持体系的支撑，最高明美妙的战略都难以发挥作用。
广义战略规划是共图咨询理论和实践的思想结晶，是针对于目前中国众多企业对战略的认识仍比较模糊、基础管理比较薄弱、管理体系不够完善的现状而提出的，其理论体系和实操性内容还在不断演进中。
我们把广义战略规划方法归结为一个金字塔结构的模型，它是一个分层次的目标规划：
第一层即一级目标是明确企业的战略意图，企业的使命和愿景构成了战略意图，它是企业一切阶段性目标、战略和经营管理活动的出发点，是凝聚企业的共同信念，是评判企业内部是非和争议的基本准则，是指引企业从优秀走向卓越的指路明灯。
第二层即二级目标主要是明确企业的阶段性目标，即战略目标。我们是通过不断增长的业务收入和利润等财务目标及阶段性的定性目标来实现我们的信念和愿景的，这也是衡量我们使命和愿景目标实现程度的标准。通过公司战略目标的牵引和利益共同体机制的作用，拉动公司、员工和社会等 “利益共同体”各方面共同愿景目标的实现。
第三层即三级目标的战略选择是广义战略规划的核心内容，我们是通过把产业做强做大来实现愿景目标，而做强做大产业就得培育精耕细作持续成长的核心业务、培育新兴业务和孵化种子业务。为此我们要构建核心业务的市场营销体系和资本经营体系，培育为实现产业演化和升级的核心能力。
第四层即四级目标是关于战略支持体系。以上所有目标和战略的达成都是建立在一个健全、科学、高效的管理支持体系上的，尤其是对于现阶段的中国企业来说，这些体系的建立和完善是基础，否则，最完善的战略都难以发挥应有的威力。我们要努力构建和完善以组织和治理机制、人力资源、企业文化、关键流程和制度为核心的基础管理支持体系，实现管理体系的系统化、专业化和精细化。
六、广义战略规划基本内容
广义战略规划的思想工具可以用来对企业作全身的扫描诊断，可以判断企业在“术”方面的作为，并据此制订企业的战略规划和相应的运行体系。
利用广义战略规划思想和工具做咨询主要分三大部分，即战略前提研究、战略规划、战略支持体系设计。
第一部分战略前提研究包括：
公司治理结构调查
内外部环境分析
行业调研
公司愿景和使命调研
公司内部诊断
公司优劣势分析
SWOT分析
公司基本战略定位研究等
第二部分战略规划包括：
1、战略意图（核心使命和核心价值观）
2、定性目标定位
3、经济定量目标
● 销售额（业务收入）
● 利润目标
● 资产及净资产规模
● 净资产收益率目标
● 员工收入目标
4、产业发展规划
★ 确定产业发展模式
1)单一行业多产品发展模式
2)纵向产业链发展模式
3)横向相关多元化产业发展模式
4)T型相关多元化发展模式
5)不相关多元化发展模式
★ 确定以后的重点发展领域
1)主导产业
2)支柱产业系列
3)辅助产业
★ 规划产业成长阶梯：做强近期核心业务、培育中期新兴业务、孵化远期种子业务
5、资金运筹和资本经营规划
（1）按目标规划资金需求预测
（2）资金运筹模型（以少量资本控制大量运作资金模拟）
（3）资金筹措渠道规划
（4）金融领域的介入
（5）收购兼并规划和策略
6、组织结构和管理模式框架设计
7、品牌经营和延伸战略设计
● 生产基地和流水线的收购、兼并、租赁、托管、委托加工战略的确立和运作设计
● 管理模式的自我完善及输出
● 企业文化的自我成型及输出
● 职业经理队伍的培育及输出
● 营销模式的自我成型及输出
8、人力资源规划
各年度各类人员的需求结构、人才内部培养、外部引进、储备计划。
9、核心能力培育规划
第三部分的战略支持体系主要设计以下管理和运行体系框架，主要包括：
三维战略分解机制、公司组织结构、超M型集团管理模式、人力资源、企业文化、关键制度和流程等。
图示：执行力工程：三维战略分解机制
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