组织设计和集团管控
点击量：1824发布时间：2020-03-12 08:39:34
共图管理咨询核心产品之：
组织和集团管控咨询
——思想和方法
共图咨询经过20多年的理论探索和实践积累，形成了传统咨询、创新咨询、特殊咨询三大咨询领域。
在传统咨询领域的主要咨询项目有：
在前沿创新咨询领域，共图发展了如下的具有共图独特思想的咨询产品：
特殊咨询领域主要内容如下：
现代科学预测术及其应用；
国土空间生态修复基金；
政府采购验收
智力和专业服务监理和验收
运命学和人生规划
组织和集团管控咨询思想介绍：
共图咨询核心产品广义战略规划的第四层即战略支持体系是广义战略规划的基础，没有这个基础，战略就难以实施。尽管战略支持体系可能包括方方面面，但我们认为关键的可以归结为集团组织优化和集团管控、人力资源、利聚机制（分配与考评）、义聚机制（企业文化）、关键流程和制度等方面。而集团组织和管控体系是基础：
一、“时钟机制”运行体系的建立
时钟机制正是中国大企业最需要建立的机制。时钟机制比喻为大公司精妙的运行体系，有了这个机制，公司形成能自我良性运行的机制，老板在与不在一个样，经营者和员工都能按照自己的角色和职责干事。
时钟机制运行体系的集中体现即为组织结构及其管理运行流程。组织结构也是实现战略目标的载体，组织必须与战略相适应。集团化大企业一般实行多元化经营（相关或不相关）和集团化运行，与此相适应，要建立集团化的“M型”管理模式。
二、历史的启示与集团治理
※总部管得太多了或管得太少了？
※子公司是独立法人，总部有无权力干预子公司？
※总部有无权力对子公司发文？
※子公司有无权力自己招聘人员？
※子公司的投资需不需要总部批准？
※采购、营销或研发等体系是统还是分？这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。
于是我们要提出这样的问题（本质问题）：
为了解开集团化管理的困惑，构建企业集团的时钟机制，我们提出也许最适应中国集团化管理的“超M型管理模式”。
超M型管理模式＝ 改进的H型管理模式＋改进的M型管理模式+U型管理模式
所谓改进的H型管理模式，就是H型和M型的结合，即并非类似于基金投资公司那样，只获取投资回报，而几乎不关心内部运作。作为集团旗下的企业，都是集团公司自己的事业，需扶持其健康成长，并非纯粹获取投资回报，而是在统一的文化和战略下，具有鲜明的集团形象。超M型集团治理模式是H型、M型、U型管理模式的有机结合。
集团母公司H型和M型的游标的选择
一般而言集团母公司是一个投资和管理型公司，本身没有直接的产品和业务（除资本运作外），其产品或业务即体现为旗下的事业部、子公司、孙公司。但产业型的集团公司不像基金式的投资公司，只关心投资回报而不关心内部运作，所以需在H型和M型的游标上做出选择。
如果偏重于H型，即表示为：（9H+M）/10，那么集团母公司只需一个弱总部，只需设立投资部、财务与审计部和若干秘书即行；对子公司的管控也只需财务管控和关键人事管控（只管总经理的聘任）。
如果偏重于M型，即表示为：（H+9M）/10，那集团母公司需要一个较集权型的总部，可能需设立战略发展部、财务与审计部、人力资源部、集团办公室、营运中心（整合采购、营销、研发、公共设施等）等部门。
如果是H型和M型的中和，即表示为：（H+M）/2
总部（母公司）的定位
按照“超M型”管理模式，相应地应该建立一个强有力的有为总部，其基本功能是“发展、控制、整合”。从而在整个集团形成“理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分权”的理想状态。
一般集团母公司基本职能如下：
1、负责企业文化建设；
2、制定中长期发展战略规划并组织实施；
3、对成员企业的经营、管理进行监督、激励、协调和考核；
4、制定各成员企业具有共性的政策，审议集团重大事项；
5、孵化未来的新产业，集中集团的投资；
6、整合和综合开发利用公司的融资渠道，统一调度资金；
7、整合研发设计和营销资源，形成集团的核心技术和核心能力；
8、协调各成员企业之间的关系、提供能发挥整体效益的公共服务。
按照M型管理模式，母公司对以下内容实行集中管理和服务，即六统一原则（六条线集团管控模式）
1、文化管控：统一公司的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性。统一带普遍性的政策、企业标准和规章制度，保持公司政令的一体化；
2、战略管控：统一公司战略性决策和战略性计划，统一规划公司的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一体化；
3、人事管控：统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致；
4、财务管控：统一财务管理、加强公司审计功能、统一资金调度、整合融资资源，加强财务监控；
5、公共资源管控：集团公司统一采购、物流、公用设施等公共资源采取集中管理；
6、信息管控：集团公司对子公司的经营、市场、供应商、财务、资金、人力资源等信息都应及时掌控。在经营和战略信息上实现集团内信息共享。
四、母子公司管理关系界定
六条线集团治理模式提出了母子公司治理的框架，但母子公司治理还需要梳理母子公司的管理关系，无论是单个的公司还是集团公司，其管理的具体内容体现为一系列的管理体系，包括战略管理、投资管理、信息管理、计划管理、人力资源管理、企业文化管理、研发管理、营销管理、采购管理、技术管理、质量管理、生产现场管理等管理体系，不同的企业需构建的管理体系也不尽相同。
对于集团型企业，这些管理体系的管理内容实际上按不同强度延伸于母、子公司之间，母、子公司管理关系界定的核心内容就是理顺这些管理体系在母子公司之间的分布强度。用集权、分权程度来表示，即要设计按如下模型所示的管理体系强度分布模式：
组织和集团管控咨询
——思想和方法
共图咨询经过20多年的理论探索和实践积累，形成了传统咨询、创新咨询、特殊咨询三大咨询领域。
在传统咨询领域的主要咨询项目有：
- 基于广义战略规划的战略管理咨询；
- 基于系统思考的集团管控咨询；
- 以共图特色的考核评价为核心的人力资源咨询；
- 以义聚+利聚为文化场的企业文化咨询；
- 基于系统思维的战略成本链咨询
- 建立在独特前瞻洞察能力基础上的投资咨询：推广了以高科技为主的系列项目，比如高分子焊接、超石墨烯电池、超T1200的碳纤维、太赫兹波癌症诊疗、纳米机器人基因修复、量子芯片等；
在前沿创新咨询领域，共图发展了如下的具有共图独特思想的咨询产品：
- 基于三维分解机制的执行力工程；
- 以利润微积分为基本工具的增量和隐形利润挖掘；
- 智能制造和工业互联网；
- 资产证券化和市值管理；
- 供应链金融和商票融资；
- 基于数字化管理的前瞻预测术
特殊咨询领域主要内容如下：
现代科学预测术及其应用；
国土空间生态修复基金；
政府采购验收
智力和专业服务监理和验收
运命学和人生规划
组织和集团管控咨询思想介绍：
共图咨询核心产品广义战略规划的第四层即战略支持体系是广义战略规划的基础，没有这个基础，战略就难以实施。尽管战略支持体系可能包括方方面面，但我们认为关键的可以归结为集团组织优化和集团管控、人力资源、利聚机制（分配与考评）、义聚机制（企业文化）、关键流程和制度等方面。而集团组织和管控体系是基础：
一、“时钟机制”运行体系的建立
时钟机制正是中国大企业最需要建立的机制。时钟机制比喻为大公司精妙的运行体系，有了这个机制，公司形成能自我良性运行的机制，老板在与不在一个样，经营者和员工都能按照自己的角色和职责干事。
时钟机制运行体系的集中体现即为组织结构及其管理运行流程。组织结构也是实现战略目标的载体，组织必须与战略相适应。集团化大企业一般实行多元化经营（相关或不相关）和集团化运行，与此相适应，要建立集团化的“M型”管理模式。
二、历史的启示与集团治理
- 春秋战国：诸侯分治：民族分崩离析、连年战争、民不聊生；古希腊、巴比伦、马其顿、罗马帝国都衰落了。
- 秦汉明清：过度中央集权，民族得以延续，但过长、过统，最后沦为落后；
- 现代：找到最佳模式，集权与分权结合，监控机制：
- 欧美：多党制，三权分立
- 中国：共产党领导下的多党合作，人大、政协的监督。
- 国家治理与集团治理：颇多相似之处
※总部管得太多了或管得太少了？
※子公司是独立法人，总部有无权力干预子公司？
※总部有无权力对子公司发文？
※子公司有无权力自己招聘人员？
※子公司的投资需不需要总部批准？
※采购、营销或研发等体系是统还是分？这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。
于是我们要提出这样的问题（本质问题）：
- 如何界定集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界？
- 如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？
- 如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？
为了解开集团化管理的困惑，构建企业集团的时钟机制，我们提出也许最适应中国集团化管理的“超M型管理模式”。
超M型管理模式＝ 改进的H型管理模式＋改进的M型管理模式+U型管理模式
所谓改进的H型管理模式，就是H型和M型的结合，即并非类似于基金投资公司那样，只获取投资回报，而几乎不关心内部运作。作为集团旗下的企业，都是集团公司自己的事业，需扶持其健康成长，并非纯粹获取投资回报，而是在统一的文化和战略下，具有鲜明的集团形象。超M型集团治理模式是H型、M型、U型管理模式的有机结合。
集团母公司H型和M型的游标的选择
一般而言集团母公司是一个投资和管理型公司，本身没有直接的产品和业务（除资本运作外），其产品或业务即体现为旗下的事业部、子公司、孙公司。但产业型的集团公司不像基金式的投资公司，只关心投资回报而不关心内部运作，所以需在H型和M型的游标上做出选择。
如果偏重于H型，即表示为：（9H+M）/10，那么集团母公司只需一个弱总部，只需设立投资部、财务与审计部和若干秘书即行；对子公司的管控也只需财务管控和关键人事管控（只管总经理的聘任）。
如果偏重于M型，即表示为：（H+9M）/10，那集团母公司需要一个较集权型的总部，可能需设立战略发展部、财务与审计部、人力资源部、集团办公室、营运中心（整合采购、营销、研发、公共设施等）等部门。
如果是H型和M型的中和，即表示为：（H+M）/2
总部（母公司）的定位
按照“超M型”管理模式，相应地应该建立一个强有力的有为总部，其基本功能是“发展、控制、整合”。从而在整个集团形成“理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分权”的理想状态。
一般集团母公司基本职能如下：
1、负责企业文化建设；
2、制定中长期发展战略规划并组织实施；
3、对成员企业的经营、管理进行监督、激励、协调和考核；
4、制定各成员企业具有共性的政策，审议集团重大事项；
5、孵化未来的新产业，集中集团的投资；
6、整合和综合开发利用公司的融资渠道，统一调度资金；
7、整合研发设计和营销资源，形成集团的核心技术和核心能力；
8、协调各成员企业之间的关系、提供能发挥整体效益的公共服务。
按照M型管理模式，母公司对以下内容实行集中管理和服务，即六统一原则（六条线集团管控模式）
1、文化管控：统一公司的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性。统一带普遍性的政策、企业标准和规章制度，保持公司政令的一体化；
2、战略管控：统一公司战略性决策和战略性计划，统一规划公司的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一体化；
3、人事管控：统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致；
4、财务管控：统一财务管理、加强公司审计功能、统一资金调度、整合融资资源，加强财务监控；
5、公共资源管控：集团公司统一采购、物流、公用设施等公共资源采取集中管理；
6、信息管控：集团公司对子公司的经营、市场、供应商、财务、资金、人力资源等信息都应及时掌控。在经营和战略信息上实现集团内信息共享。
四、母子公司管理关系界定
六条线集团治理模式提出了母子公司治理的框架，但母子公司治理还需要梳理母子公司的管理关系，无论是单个的公司还是集团公司，其管理的具体内容体现为一系列的管理体系，包括战略管理、投资管理、信息管理、计划管理、人力资源管理、企业文化管理、研发管理、营销管理、采购管理、技术管理、质量管理、生产现场管理等管理体系，不同的企业需构建的管理体系也不尽相同。
对于集团型企业，这些管理体系的管理内容实际上按不同强度延伸于母、子公司之间，母、子公司管理关系界定的核心内容就是理顺这些管理体系在母子公司之间的分布强度。用集权、分权程度来表示，即要设计按如下模型所示的管理体系强度分布模式：
下一篇：企业文化咨询
扫一扫关注