共图咨询经过20多年的理论探索和实践积累，形成了传统咨询、创新咨询、特殊咨询三大咨询领域。
在传统咨询领域的主要咨询项目有：

• 基于广义战略规划的战略管理咨询；
• 基于系统思考的集团管控咨询；
• 以共图特色的考核评价为核心的人力资源咨询；
• 以义聚+利聚为文化场的企业文化咨询；
• 基于系统思维的战略成本链咨询
• 建立在独特前瞻洞察能力基础上的投资咨询：推广了以高科技为主的系列项目，比如高分子焊接、超石墨烯电池、超T1200的碳纤维、太赫兹波癌症诊疗、纳米机器人基因修复、量子芯片等；

 
在前沿创新咨询领域，共图发展了如下的具有共图独特思想的咨询产品：

• 基于三维分解机制的执行力工程；
• 以利润微积分为基本工具的增量和隐形利润挖掘；
• 智能制造和工业互联网；
• 资产证券化和市值管理；
• 供应链金融和商票融资；
• 基于数字化管理的前瞻预测术

共图企业文化咨询核心思想：
对于中国的大部分企业来说，要走向卓越，最大的天花板是哲学思辨能力和思维模式，思维模式的优劣可以决定一个企业的优劣。创始人或接班人唯有把自己的需求层次从前三层提升到第五层面，即使命感和人生价值实现层面，才能使自己的企业更上一个层次。
根据本人多年在大型民营企业的管理实践和咨询的感悟，归纳出当今中国优秀企业在哲学层面上尤其要注重处理好如下关系：理想主义和实用主义、皇上与臣下、决策与执行、战略与战术、柔性与刚性、谋局与做事、知与行、道与法、道与术、法与术、德与才、老臣与新人、内培与空降、官位与岗位、简单与复杂等矛盾统一体的哲学关系。其中理想主义和实用主义主要要讲的是企业文化方面的相关内容：
一流企业哲学思辨之一：理想主义和实用主义
伟大的公司往往是理想主义和现实主义的综合体，比如华为、阿里、腾讯、吉利、万向等，其老板无一不是既狂热又现实。伟大的公司虽然往往有丰厚的利润，但利润并不是这些伟大公司存在的唯一理由，他们存在的理由还有超越于赚钱之外的根本原因，那就是企业的核心思想（包括使命、愿景和价值观等），这种核心思想是目光远大公司地平线上的一颗指路明星，是超越于具体的目标和战略之上的。
IBM公司总裁托马斯·沃森在他的《企业与信念》一书中说到：“公司成功与失败之间的真正区别可归结到它在多大程度上使雇员的巨大的力量和才能发挥了出来。”而使雇员的潜能充分发挥的强有力武器是“核心理念和崇拜式文化。”
伟大公司的历史上比一般公司有着更强烈的灌输核心思想的行为，把核心思想转化成实实在在的机制，并积极推行一些实实在在的做法，例如培训中心、企业赞歌和奖罚制度等，比如GE的克劳顿培训中心。
商业思想上升到一定层次其实就是哲学问题，一个卓越的组织不可能没有核心思想和理论基础。比如华为和阿里等，其具有强大凝聚力和激励力的企业文化核心思想是构成其持续快速发展并遥遥领先的核心竞争力。忽视经营思想、鄙视理论基础的企业，也许能凭其精明强干而兴旺于一时，但“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，终归不能持久而复归消亡或平庸。
中国的大部分企业对企业文化是严重地忽视的，甚至是鄙视的，认为那是空的东西，他们不明白，区分优秀企业和平庸企业的最终因素就是企业文化。他们忽视一切与利润无直接关系的活动，并错误地认为企业文化是在企业经营中自发形成的，也就是所谓的老板文化。
粗略扫描今年各种企业的年会、各种活动的主题都少不了“不忘初心”四字，比如“不忘初心、牢记使命”、“不忘初心、方得始终”、“不忘初心、继续前行”等，一开始看着挺有新意的，但后来看着看着就显俗了。“不忘初心、牢记使命”是十九大的主题，作为中国共产党，由一批精英发起，一开始就有“实现共产主义”的明确使命，是都不应该忘记的。
那么，我们大多数企业的初心到底是什么呢？
大部分老板的初心是赚钱脱贫致富；
鲁冠球的初心是进城当工人，做个打铁匠；
徐冠巨的初心是赚够钱治好病；
宗庆后的初心是当一个合格的小学老师；
马云的初心是考上大学；
吾辈的初心是成为城里人，不再穿草鞋。
这些初心都要牢记吗？
恐怕对我们大部分企业来说，恰恰是要“忘掉初心、重塑使命”。
尽管成功的老板确实有他的过人之处，但每个成功的老板其实是在成千上万个失败的竞争精子里成功地首先攻入卵子的那个，其它失败的卵子不见得都比他差，虽然这个率先入卵的精子肯定是比较强的，但一定也存在一些偶然的因素，比如被射的比较远从而离卵子近些、与卵子所处的角度比较有利、路上遇上的障碍物不一样、所处环境的酸碱度不一样等等。在中国的土地上，早期成功的老板其实往往是有缺陷的，尤其在哲学思辨和超越于春播秋收的机会甄别上更是如此。即使是特别优秀的老板，其老板文化也具有双面刃：好的特性被弱化，坏的特性被强化。
我们还是以千亿级企业G集团为例来说明，他在中国早期成功的企业里非常具有典型意义，其在企业文化建设和战略管理上的失误更是具有典型的借鉴意义。在G集团的发展历史上，具有许多可以浓墨重彩、可歌可泣的辉煌，但也有过几乎跟“水淹七军”差不多的“走麦城”。他们赚钱无数，但也蒙受了跟赚的钱差不多的损失。从广西的八年亏损泥潭、内蒙的八年不盈利、到近二年的巨大损失，G集团都不可否认地经历了不应有的战略和执行上的败绩或低级错误。
对G集团来说，最大的问题是企业文化，但恰恰他们又对企业文化最不重视；第二大的问题是战略问题，但恰恰他们又最不重视战略管理；
说起企业文化问题，G集团的部分高管曾诘问我说，难道我们G集团没有文化吗？我说不是没文化，而是文化大强大了，问题的症结在于，对自觉优化企业文化的忽视和对企业文化的错误认识导致其不良文化如野草般地疯长。G集团创始人的优秀基因被层层弱化，而缺陷基因又被层层地放大。老板天生的特质别人无法学，勉强学之即画虎不成反类犬。而需要各级管理层弥补的短板又出于投机心态不愿为之，总是以老板不断变化的喜好或关注点亦步亦趋。
低调实干无疑是包括G集团在内的中国企业的优点，但这不等于就不需要精神教化，不需要洗脑；在众多企业比如华为、联想、海尔甚至阿里巴巴都在学毛泽东思想和共产党经验的情况下，唯独G集团却不屑一顾。于是没有人去塑造和宣导企业精神理念，没人宣讲G集团倡导什么？不提倡什么？反对什么？
于是，很少有人去做对公司有利但对自己暂时没好处的事；没人阻止对公司有害但暂时对自己无害的事。
于是，对不良文化和不良行为，制约乏力，任由不良风气蔓延。
以下的摘录是关于G集团的主要不良文化倾向：
1、拒人才与千里之外
老板对人才是姜太公钓鱼，愿者上钩，“对人才从来没有三顾茅庐”。如此一来，下属也就比老板还老板，一顾、二顾都不愿为之。以至于到了今天，形成了蜀中无大将、廖化为先锋的局面，以至于老板到现在还需事事躬亲、亲上一线，连锅炉炉渣的事都要亲自管。更要命的是，他自己要是不管就没人会管，也没人知道要去管；
2、以简单为借口抗拒繁重工作
老板经常说，管理要简单，方案要简单。于是集团上上下下对老板“管理要简单”思想的有意或无意曲解，总是以要简单为借口推卸繁重的工作。
于是在简单化的借口下，对需要精细化的工作敷衍了事，导致商务合同屡屡陷入人家的圈套中，众多文件资料错误百出，会议纪要成官样八股文章。其实，严重点，这可以归结为职业素养问题，这也是广西泥潭、内蒙僵局、近二年滑铁卢的重要原因。
关于简单和复杂辩证关系的详细分析见感悟之七。
3、粗暴无礼
作为一个从乡村小企业进化过来的集团公司，我们一开始不可能有很多的温良恭俭让和礼仪。但到了今天，老板都很讲礼仪了，G集团的各级管理人员却置基本的礼仪与不顾，一级压一级，简单粗暴。对内不讲礼仪，对外更不讲礼仪。不要以为产品不直接面对大众消费者就不需要商务礼仪，不需要美誉度了，这正是导致内外部经营环境不佳的症结。
其实，这也是目前G集团缺年轻将帅的症结，在一个缺基本礼仪的、粗暴无礼的、内部人际关系冷冰冰的、报酬又不高的公司里，真正厉害的人才是纳不进、容不了的。这也是老板至今如此操心、如此累的根源。
4、打工心态弥漫
但随着公司进入了严重的官僚期，创业激情严重地下降了，公司里充斥着大量圆滑世故的、混日子的、应付职责的、推诿工作的、借口永远比行动多的人。于是，组织活力降低了、执行力下降了、管理退步了、技术没有创新了、工作质量粗放了、经营效益落后了。其深层次原因归根结底是没有去强化一种激发组织活力和创业精神的强文化场。
还算得上暂时优秀的G集团与华为等顶级企业的根本性差异：华为是顶级的人才结构加工蜂般的勤奋，G集团是中等的人才结构加蝴蝶般的懒散。
5、简单直观思维
优秀的思维就在于能避免陷入非此即彼的窠臼，能在决策和执行、柔性和刚性、战略和战术、谋定和应变、知与行、虚与实、可能与不可能等矛盾体里取得最佳的均衡。
中国大部分民营企业在思维模式上的最大问题是，囿于过去形成的固有经验，形成一种简单直观的思维，排斥一切机会和可能性。对超出自己认知能力的事物轻易地否定，从而排斥机会于千里之外。
在科技发明日新月异、世界变化层出不穷的今天，抱残守缺、冥顽不化的思维无疑是进步的最大阻力。
我成指出，G集团要跳出“成功—失败—再成功—再失败”的窠臼，再创辉煌，唯有文化重塑、组织转型、战略创新。
针对中国大部分企业的现状，共图咨询提出了如下的企业文化建设思路：即
1、明确企业文化沟通信号，回答企业文化是什么
作者认为，可以把企业文化看成是一个很大的框：
企业文化＝CIS＋表现形式＝MI＋BI＋VI＋表现形式



2、设计具有企业特色的理念体系
作为企业文化的主体部分CIS，又有一个主体中的主体即理念体系（MI），它是企业文化的核心部分。而在理念体系中还有一个核心理念，它将成为企业战略和一切经营活动的指导方针，是解决一切内部纷争的基本准则。其他理念是核心理念统率下的分理念。理念体系示例如下：



3、设计理念渗透和共鸣机制
企业文化发挥作用还需通过理念体系的渗透和共鸣机制。我们把该机制描述如下图所示：