绩效管理和精准激励
点击量：2358发布时间：2020-03-12 08:48:08
共图管理咨询核心产品之：
绩效管理及精准激励机制
共图咨询经过20多年的理论探索和实践积累，形成了传统咨询、创新咨询、特殊咨询三大咨询领域。
在传统咨询领域的主要咨询项目有：
在前沿创新咨询领域，共图发展了如下的具有共图独特思想的咨询产品：
特殊咨询领域主要内容如下：
现代科学预测术及其应用；
国土空间生态修复基金；
政府采购验收
智力和专业服务监理和验收
运命学和人生规划
绩效管理和精准激励机制咨询思路介绍：
一、走向卓越战略思维
1.1、企业走向卓越恒久公理：广义战略规划思想
营建伟大卓越的公司，道行、战略、计谋缺一不可。我们认为，对于当今中国大部分企业来说，更重要的不是一个看上去很漂亮的阿拉伯数字化的业务规划，而是一个重于经营思想的战略规划、一个偏重于思维模式的战略规划、一个基于未来大趋势的战略规划、一个事业发展和组织强健比翼双飞的战略规划。广义战略规划模型按照如下的四层金字塔结构展开：
1.2、走向卓越阶段性定理：隐形利润挖掘（精耕细作现有核心业务）
隐形利润挖掘=创新阿米巴体制×增量分享机制×群策群力方法：
隐形利润挖掘模式是阿米巴经营模式的丰富和创新：
阿米巴经营模式是隐形利润挖掘模式三大支柱之一，需加上利益分享机制和群策群力方法，阿米巴体制才能真正发挥威力。
稻盛和夫这样说：在京瓷，以经营哲学为基础，以我的“会计学”和被称为“阿米巴经营”的小独立核算体系作为两大支柱，支撑整个经营管理体系。
但是，光有经营哲学和核算体系是不够的，这也是照搬稻盛和夫阿米巴在中国极少成功的症结所在。
1.3、义聚+利聚：企业持久进步的核心动力
1．3．1、义聚：以企业文化核心思想凝聚人
伟大的公司往往是理想主义和现实主义的综合体，比如华为、阿里、腾讯、吉利、万向等，其老板无一不是既狂热又现实。伟大的公司认为他们存在的理由除了赚钱，还有超越于赚钱之外的根本原因，那就是企业的核心思想（包括使命、愿景和价值观等），这种核心思想是伟大公司地平线上的一颗指路明星，是超越于具体的目标和战略之上的。
IBM公司总裁托马斯·沃森也说到：“公司成功与失败之间的真正区别可归结到它在多大程度上使雇员的巨大的力量和才能发挥了出来。”而使雇员的潜能充分发挥的强有力武器是“核心理念和崇拜式文化。”
阿里因“六脉神剑”价值观引来了蔡崇信，但也可以因价值观底线而“挥泪斩卫哲”。
亚洲最大的咨询公司和君咨询董事长王明夫在一次合伙人大会上说道：谁要是碰触企业文化底线，谁就是挖我的祖坟！
而大部分三四流企业的老板的境界却是：可以舍义，但不可以动我的利！如果这样是断然成不了大事的。
中华民族的传统文化中最讲一个“义”字：
1.6、利聚：利益分配和绩效管理
一个科学合理的薪酬体系应该由工资总额、岗位评价、绩效考核等三个方面的机制共同决定。岗位评价是评价岗位的重要性、素质要求、工作量等方面要素，是对岗不对人的。绩效考核是针对具体岗位的任职者态度、业绩等方面的要素，是针对人的考核。
1.6.1、薪酬和绩效是人力资源管理体系的主要内容，而且也是难点所在：
二、绩效管理概述
2.1：绩效考核为利益分配服务
1、绩效考核的目的是为了激励，同时也是一种导向作用，所以首先应建立一套规范科学的薪酬考评体系，建立起以岗位工资为主的收入分配模式。
2、工资总额：在诸如股权、期权等长期激励机制未建立之前，工资总额是对经营者的一种深层次长期激励机制。所以应建立起科学的工资总额薪酬机制，把企业的工资总额与经营业绩挂钩。
3、岗位评价：岗位评价是针对岗位的价值的客观评价；我们认为岗位评价是企业尤其要关注的问题，以解决干多干少一个样、责任大小一个样、素质要求高低一个样的问题。否则将会可能导致活干得越多，责任越大，被考核扣分越多，报酬越低的不合理现象，反而会挫伤积极性。通过岗位评价确定岗位职级，并把职级与岗位工资挂钩；
4、绩效考核：考核是针对人的态度和绩效的考核。绩效考核是建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来；
2.2：工资总额确定机制（举例）
工资总额是一种上限的控制。确定了工资总额即表示该单位有这样的一块蛋糕可以分。由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（比如2018年）为基数A0，那么，从2019年开始，工资总额A为：
A＝A0×（1＋增长系数r）
我们设定工资总额的增长与公司销售额的增长和利润增长挂钩。假定销售额的增长率为r1，利润的增长率为r2，则工资总额可按如下公式确定：
A＝A0×[1＋(r1*0.4+r2*0.6）]×公司年度综合考核系数
2.3、设计薪酬与考核评价联动机制
例、某集团公司核心人员标准薪酬模式
Ø 实际年收入＝月收入之和＋各种津贴＋年终绩效奖
Ø 年终绩效奖＝年终奖基数×全年考核系数
Ø 年终奖基数＝岗位年薪基数—（月收入之和－年功工资之和）
Ø 岗位年薪基数＝岗位评价分×每分评价分含金量
Ø 每分含金量＝全体人员工资总额/全体人员岗位评价分之和
Ø 月收入＝（岗位工资＋技能工资）×60％＋月度绩效工资＋加班工资＋年功工资
Ø 月度绩效工资＝（岗位工资＋技能工资）×40％×月度考核系数
2．3．1、针对不同人员涉及不同薪酬模式：一线操作类薪酬模式（举例）
为稳定产业工人队伍，加强他们的归属感，我们拟对操作工人设置固定工资（即岗位技能工资）。固定工资不受产量和淡旺季的影响，其来源来自于按三年工资倍增计划工资增量的一部分，2015年可按照人均2000元左右来执行，具体不同岗位的岗位技能工资可按照《3.2.2、一线操作类等级评定》的岗位技能工资确定机制来确定，按月发放。薪酬模式如下：
年收入＝月收入之和＋年终奖
月收入＝岗位技能工资＋月度绩效工资＋加班工资＋年功工资
月度绩效工资＝计件（计时）工资，各单位在总公司吨钢工资或吨铁工资基础上，内部可参照原先的方法结合新评定的级档做好分配。总公司按照2013年吨钢工资或吨铁工资基础上稍作调整拨付月度工资总额，调整方法见2.8.2。
年终奖约为平时发放工资总和的10％左右。
2.4、岗位评价简要说明（举例）
例、炼铁厂厂长岗位等级评定（起点岗位分400分＋下表评价得分）
2.5、绩效管理综述
绩效考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程。考核结果与绩效工资或奖金、升迁等挂钩。
事实上，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段。一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。
实施绩效考核管理体系，将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会之间直接挂钩，一方面能够使员工对绩效有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性；另一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分；同时，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。
2.5.1、KPI
KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标法。KPI是衡量组织和人员绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
KPI层层分解体系：
KPI操作SMART原则
S(Specific)具体：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M(Measurable)可度量：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A可实现(Attainable)可实现：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R(Relevant)关联性：指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
KPI操作要点：
KPI的误区和难点
1、二难困惑：简单与复杂、组织和个人、柔性和刚性、定量和定性、战略与职能、职能工作和临时工作等
2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题
过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外（比如企业文化、团队精神、培养下属、品牌知名度、品牌美誉度、忠诚度等）。
单纯的按照财务预算设定考核基准带来的难以准确导致士气伤害或“不守信”的问题（产品和原材料价格剧烈波动）。
3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题（刻意留有余地）；
4、对现实性原则回避而带来的考核偏离战略目标的问题以指标“不可观察和证明”为由行颓惰或私心之实。很多情况因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离（比如市场占有率、核心能力、创新能力、技改效果、持续改进、数据积累等），考核结果也将与公司战略目标的实现产生分歧。
例：某集团年初目标：事业部招聘，人均人员达到30人，人员流失率不超过10%，到十月份，事业部撤销，集团裁员50%。人力资源部这个KPI如何衡量？
5、年度、季度、月度考核的KPI如何选择？对公司、部门、个人的KPI如何设置？
6、不同类型公司、公司不同阶段KPI如何针对性设置？
论功行赏与绩效考核
——从汉武帝对李广军功评价说起
李广在汉景帝时就已经是威震匈奴，军功赫赫，被誉为飞将军。但到汉武帝时，后面的后起之秀都纷纷封侯，唯独名声显赫的李广得不到封侯。到李广战死后才由其儿子李敢代替封侯。是汉武帝偏心吗？不是的，是汉朝是对军功的考核评价体系有问题。
汉朝是以获得敌人首级多少来论军功的，而汉武帝总是派李广去佯动牵制，始终得不到正面战场的立功机会。比如，在一次大战役中，吸引牵制了四倍与己的匈奴精锐，使得卫青能得以直捣匈奴老窝获奇功；在另一次的重大战役中又据守右北平使得卫青得以收复朔方。而在对匈奴决定性的漠北之战中，由于以少量的兵力牵制住了匈奴的主力，才使卫青能得以斩杀匈奴单于依稚邪。
可见，李广虽然表面上老是打败仗，斩获无多。但应该说是功勋卓著，但是李广为什么得不到封侯呢，主要是汉朝对军功的考核体系有问题。
由此我们看到今天企业绩效考核的一个难点问题：片面强调阿拉伯数字考核的弊端。
2.5.2、BSC
BSC（The Balanced Score Card）：意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对组织或部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
尽管理论界和有些咨询公司把KPI和BSC之间的关系和异同说的玄乎其玄、晦涩难懂。其实，在我看来BSC是设计组织或团队KPI的一种思路和工具。
实施BSC（平衡积分卡） 的障碍
绩效管理需要进一步考虑的个性化问题
Ø 对公司、部门、个人的考核；
Ø 不同类型公司的考核（制造型企业、贸易型企业、金融企业、房地产企业、建筑企业、互联网企业、高科技企业）；
Ø 企业的不同阶段：初创期（学步期）、青春前期、青春期、青春后期、盛年期（成熟期）
2.5.3、OKR
OKR（Objectives and Key Results）：即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法。OKR由英特尔公司发明，自1999年就由John Doerr 引入了谷歌，然后一直延续到现在。但其实不仅仅是谷歌，包括大量的互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用这个考核系统。包括Uber、MongoDB、LinkedIn 、推特和Zynga。
做好OKR管理要点
Ø OKR要能支撑战略。OKR是为战略服务的，我们不能为了OKR而OKR，要时时记得OKR的目的是什么。
Ø OKR的典型特征是在精不在多。因为OKR是用来明确工作重心的，最多有5个O，每个O最多4个KR。这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑。对于资源紧张的初创企业，聚焦尤其重要。
Ø OKR目标要有野心。有点让人不舒服的高标准、高要求、可量化、可评价到底做没做出来这个关键结果。从打分来看，最终得分在0.6~0.7是最佳的，如果得分在0.4，很可能是目标定的太难了，这样容易让人受挫，如果得分是1分的话，很可能目标就定的太简单了，起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性，还要切合实际。
Ø OKR一定要可以衡量。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。像“提高团队士气”这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到30%”这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。
Ø OKR一定要有截止时间。
Ø 要有60%以上的目标是自下而上提出的。给予员工一些自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。
Ø 目标必须100%的都是协商并同意。
【扔掉KPI，跟Google学习OKR管理方法】？
OKR和KPI两者谁都无法真正的替代对方，在一个公司里要更好的平衡OKR和KPI，将好钢用到刀刃上，找到适合你公司的绩效评估方法，这才是重要的事情。
通过两者的对比我们能够看到：OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。
两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。因此并不是所有的部门和职位都能适合OKR，也不是所有的部门和职位都适合KPI。
对于一个项目团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了团队的灵活性，因此其更适合的是OKR，而不是KPI。
OKR和KPI的主要区别
KPI：被动奖罚，组织对部门、职员奖罚的依据，所以目标要设得稍中庸，使得大部分人达不到，但少部分人可以超越，否则KPI将成为专门打击士气的棍棒而非激励的胡萝卜。
OKR：自主激励，组织或团队自我激励的目标管理体系，目的不是用来奖罚。团队成员通过最终目标的实现得到奖赏，通过目标未达成或失败得到精神和物质上的惩罚。所以设定的目标要高于实际能达到的目标。比较适用于划小核算单元、合伙企业、项目团队；
绩效管理的至高境界：改进的阿米巴和合伙人机制（见本公司《合伙人制思路及案例》）。
2.5.4、推荐绩效管理改进模式：KPI和计划目标相结合考核模式
基本思路：
1、由于青春前期企业尚处在快速发展当中，岗位的职责也可能处在动态变化当中，岗位说明书尚未成型，各个岗位的KPI指标可能都不会很固定，因此单纯采用KPI发展有一定的难度。
2、计划目标考核可以克服岗位KPI指标处在经常变动的弊端，是对KPI考核的一种补充。该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进行考核
3、首先完善计划模式。对部门和岗位计划模式标准化，各部门和岗位的计划内容应包括职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完成情况等
4、考核时，既对计划内的工作进行考核，又要对临时性工作进行考核，并把100分的考核分分配到数量考核、岗位职责工作计划、创新性和临时性工作中去。比如：公共考核30分，岗位职责考核50分、创新性和临时性工作考核20分。然后再把分数分配到各项工作中去。
5、我们设置的特殊奖分可以体现员工重要的临时性工作和创新性工作，以及在管理上的阶段性贡献；特殊罚分可以惩戒员工的过失，以避免频繁的直接罚款，体现人性化管理。
例：KPI和计划目标考核相结合模式（仅作举例）
2.5.5、关于绩效考核方法的改良优化
绩效考核一定要有小弟适用于不同企业的不同阶段。比如，针对某大型民营钢铁厂，为了解决其管理基础薄弱的问题，我们设计了一套针对管理人员的易于操作的年度考核过渡方案（片段）。
1、年度总考核分
年度总考核分＝公司经营绩效关联考核分×60％＋年度工作业绩考核分×30％＋年度公共考核分×10％
2、公司经营绩效关联考核
管理人员的工作都对公司的最终经营绩效有直接或间接关联关系，设置该项考核目的为了使干部关心公司的总体效益，在日常的点点滴滴做好份内和份外事，促使公司效益积少成多地改善。鉴于各分厂都非独立核算，故设计经营关联考核指标如下：
公司经营绩效关联分＝Σ各分厂经营绩效考核分×权重
各分厂经营绩效考核与产量、质量、消耗、交付、安全等挂钩
3、年度工作业绩考核
年度工作业绩考核分＝公司领导考评分的平均数—管理过失扣分
考评人员根据各位被考核人的工作职责结合月度工作计划完成情况按照百分制综合打分。
4、年度公共考核分
公共考核按照如表4的因素和权重进行考核。各位被考核者的各项因素得分为考评人员（公司领导）考评分的平均。
绩效管理及精准激励机制
共图咨询经过20多年的理论探索和实践积累，形成了传统咨询、创新咨询、特殊咨询三大咨询领域。
在传统咨询领域的主要咨询项目有：
- 基于广义战略规划的战略管理咨询；
- 基于系统思考的集团管控咨询；
- 以共图特色的考核评价为核心的人力资源咨询；
- 以义聚+利聚为文化场的企业文化咨询；
- 基于系统思维的战略成本链咨询
- 建立在独特前瞻洞察能力基础上的投资咨询：推广了以高科技为主的系列项目，比如高分子焊接、超石墨烯电池、超T1200的碳纤维、太赫兹波癌症诊疗、纳米机器人基因修复、量子芯片等；
在前沿创新咨询领域，共图发展了如下的具有共图独特思想的咨询产品：
- 基于三维分解机制的执行力工程；
- 以利润微积分为基本工具的增量和隐形利润挖掘；
- 智能制造和工业互联网；
- 资产证券化和市值管理；
- 供应链金融和商票融资；
- 基于数字化管理的前瞻预测术
特殊咨询领域主要内容如下：
现代科学预测术及其应用；
国土空间生态修复基金；
政府采购验收
智力和专业服务监理和验收
运命学和人生规划
绩效管理和精准激励机制咨询思路介绍：
一、走向卓越战略思维
1.1、企业走向卓越恒久公理：广义战略规划思想
营建伟大卓越的公司，道行、战略、计谋缺一不可。我们认为，对于当今中国大部分企业来说，更重要的不是一个看上去很漂亮的阿拉伯数字化的业务规划，而是一个重于经营思想的战略规划、一个偏重于思维模式的战略规划、一个基于未来大趋势的战略规划、一个事业发展和组织强健比翼双飞的战略规划。广义战略规划模型按照如下的四层金字塔结构展开：
1.2、走向卓越阶段性定理：隐形利润挖掘（精耕细作现有核心业务）
隐形利润挖掘=创新阿米巴体制×增量分享机制×群策群力方法：
隐形利润挖掘模式是阿米巴经营模式的丰富和创新：
阿米巴经营模式是隐形利润挖掘模式三大支柱之一，需加上利益分享机制和群策群力方法，阿米巴体制才能真正发挥威力。
稻盛和夫这样说：在京瓷，以经营哲学为基础，以我的“会计学”和被称为“阿米巴经营”的小独立核算体系作为两大支柱，支撑整个经营管理体系。
但是，光有经营哲学和核算体系是不够的，这也是照搬稻盛和夫阿米巴在中国极少成功的症结所在。
1.3、义聚+利聚：企业持久进步的核心动力
1．3．1、义聚：以企业文化核心思想凝聚人
伟大的公司往往是理想主义和现实主义的综合体，比如华为、阿里、腾讯、吉利、万向等，其老板无一不是既狂热又现实。伟大的公司认为他们存在的理由除了赚钱，还有超越于赚钱之外的根本原因，那就是企业的核心思想（包括使命、愿景和价值观等），这种核心思想是伟大公司地平线上的一颗指路明星，是超越于具体的目标和战略之上的。
IBM公司总裁托马斯·沃森也说到：“公司成功与失败之间的真正区别可归结到它在多大程度上使雇员的巨大的力量和才能发挥了出来。”而使雇员的潜能充分发挥的强有力武器是“核心理念和崇拜式文化。”
阿里因“六脉神剑”价值观引来了蔡崇信，但也可以因价值观底线而“挥泪斩卫哲”。
亚洲最大的咨询公司和君咨询董事长王明夫在一次合伙人大会上说道：谁要是碰触企业文化底线，谁就是挖我的祖坟！
而大部分三四流企业的老板的境界却是：可以舍义，但不可以动我的利！如果这样是断然成不了大事的。
中华民族的传统文化中最讲一个“义”字：
1.6、利聚：利益分配和绩效管理
一个科学合理的薪酬体系应该由工资总额、岗位评价、绩效考核等三个方面的机制共同决定。岗位评价是评价岗位的重要性、素质要求、工作量等方面要素，是对岗不对人的。绩效考核是针对具体岗位的任职者态度、业绩等方面的要素，是针对人的考核。
1.6.1、薪酬和绩效是人力资源管理体系的主要内容，而且也是难点所在：
二、绩效管理概述
2.1：绩效考核为利益分配服务
1、绩效考核的目的是为了激励，同时也是一种导向作用，所以首先应建立一套规范科学的薪酬考评体系，建立起以岗位工资为主的收入分配模式。
2、工资总额：在诸如股权、期权等长期激励机制未建立之前，工资总额是对经营者的一种深层次长期激励机制。所以应建立起科学的工资总额薪酬机制，把企业的工资总额与经营业绩挂钩。
3、岗位评价：岗位评价是针对岗位的价值的客观评价；我们认为岗位评价是企业尤其要关注的问题，以解决干多干少一个样、责任大小一个样、素质要求高低一个样的问题。否则将会可能导致活干得越多，责任越大，被考核扣分越多，报酬越低的不合理现象，反而会挫伤积极性。通过岗位评价确定岗位职级，并把职级与岗位工资挂钩；
4、绩效考核：考核是针对人的态度和绩效的考核。绩效考核是建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来；
2.2：工资总额确定机制（举例）
工资总额是一种上限的控制。确定了工资总额即表示该单位有这样的一块蛋糕可以分。由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（比如2018年）为基数A0，那么，从2019年开始，工资总额A为：
A＝A0×（1＋增长系数r）
我们设定工资总额的增长与公司销售额的增长和利润增长挂钩。假定销售额的增长率为r1，利润的增长率为r2，则工资总额可按如下公式确定：
A＝A0×[1＋(r1*0.4+r2*0.6）]×公司年度综合考核系数
2.3、设计薪酬与考核评价联动机制
例、某集团公司核心人员标准薪酬模式
Ø 实际年收入＝月收入之和＋各种津贴＋年终绩效奖
Ø 年终绩效奖＝年终奖基数×全年考核系数
Ø 年终奖基数＝岗位年薪基数—（月收入之和－年功工资之和）
Ø 岗位年薪基数＝岗位评价分×每分评价分含金量
Ø 每分含金量＝全体人员工资总额/全体人员岗位评价分之和
Ø 月收入＝（岗位工资＋技能工资）×60％＋月度绩效工资＋加班工资＋年功工资
Ø 月度绩效工资＝（岗位工资＋技能工资）×40％×月度考核系数
2．3．1、针对不同人员涉及不同薪酬模式：一线操作类薪酬模式（举例）
为稳定产业工人队伍，加强他们的归属感，我们拟对操作工人设置固定工资（即岗位技能工资）。固定工资不受产量和淡旺季的影响，其来源来自于按三年工资倍增计划工资增量的一部分，2015年可按照人均2000元左右来执行，具体不同岗位的岗位技能工资可按照《3.2.2、一线操作类等级评定》的岗位技能工资确定机制来确定，按月发放。薪酬模式如下：
年收入＝月收入之和＋年终奖
月收入＝岗位技能工资＋月度绩效工资＋加班工资＋年功工资
月度绩效工资＝计件（计时）工资，各单位在总公司吨钢工资或吨铁工资基础上，内部可参照原先的方法结合新评定的级档做好分配。总公司按照2013年吨钢工资或吨铁工资基础上稍作调整拨付月度工资总额，调整方法见2.8.2。
年终奖约为平时发放工资总和的10％左右。
2.4、岗位评价简要说明（举例）
例、炼铁厂厂长岗位等级评定（起点岗位分400分＋下表评价得分）
| 因素 | 子因素 | 占分 | 1级 | 2级 | 3级 | 4级 | 5级 | 6级 | 得分 |
|
岗位职责 80 |
管理车间或工段个数 | 20 | 5 | 10 | 15 | 20 | |||
| 管理人数 | 30 | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 | 30 | ||
| 对公司效益的贡献 | 30 | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 | 30 | ||
|
知识技能要求 80 |
学历要求 | 20 | 5 | 10 | 15 | 20 | |||
| 职称要求 | 20 | 5 | 10 | 15 | 20 | ||||
| 岗位管理难度 | 20 | 5 | 10 | 15 | 20 | ||||
| 岗位技术难度 | 20 | 5 | 10 | 15 | 20 | ||||
|
工作强度 60 |
工作压力 | 20 | 5 | 10 | 15 | 20 | |||
| 工作量 | 20 | 5 | 10 | 15 | 20 | ||||
| 体力付出程度 | 20 | 5 | 10 | 15 | 20 | ||||
|
工作 环境 80 |
高温程度和接触时间 | 20 | 5 | 10 | 15 | 20 | |||
| 露天暴露程度 | 20 | 5 | 10 | 15 | 20 | ||||
| 粉尘 | 20 | 5 | 10 | 15 | 20 | ||||
| 气味和噪音 | 20 | 5 | 10 | 15 | 20 | ||||
| 总 分 | 300 | ||||||||
2.5、绩效管理综述
绩效考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程。考核结果与绩效工资或奖金、升迁等挂钩。
事实上，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段。一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。
实施绩效考核管理体系，将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会之间直接挂钩，一方面能够使员工对绩效有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性；另一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分；同时，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。
2.5.1、KPI
KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标法。KPI是衡量组织和人员绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
KPI层层分解体系：
KPI操作SMART原则
S(Specific)具体：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M(Measurable)可度量：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A可实现(Attainable)可实现：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R(Relevant)关联性：指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
KPI操作要点：
KPI的误区和难点
1、二难困惑：简单与复杂、组织和个人、柔性和刚性、定量和定性、战略与职能、职能工作和临时工作等
2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题
过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外（比如企业文化、团队精神、培养下属、品牌知名度、品牌美誉度、忠诚度等）。
单纯的按照财务预算设定考核基准带来的难以准确导致士气伤害或“不守信”的问题（产品和原材料价格剧烈波动）。
3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题（刻意留有余地）；
4、对现实性原则回避而带来的考核偏离战略目标的问题以指标“不可观察和证明”为由行颓惰或私心之实。很多情况因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离（比如市场占有率、核心能力、创新能力、技改效果、持续改进、数据积累等），考核结果也将与公司战略目标的实现产生分歧。
例：某集团年初目标：事业部招聘，人均人员达到30人，人员流失率不超过10%，到十月份，事业部撤销，集团裁员50%。人力资源部这个KPI如何衡量？
5、年度、季度、月度考核的KPI如何选择？对公司、部门、个人的KPI如何设置？
6、不同类型公司、公司不同阶段KPI如何针对性设置？
论功行赏与绩效考核
——从汉武帝对李广军功评价说起
李广在汉景帝时就已经是威震匈奴，军功赫赫，被誉为飞将军。但到汉武帝时，后面的后起之秀都纷纷封侯，唯独名声显赫的李广得不到封侯。到李广战死后才由其儿子李敢代替封侯。是汉武帝偏心吗？不是的，是汉朝是对军功的考核评价体系有问题。
汉朝是以获得敌人首级多少来论军功的，而汉武帝总是派李广去佯动牵制，始终得不到正面战场的立功机会。比如，在一次大战役中，吸引牵制了四倍与己的匈奴精锐，使得卫青能得以直捣匈奴老窝获奇功；在另一次的重大战役中又据守右北平使得卫青得以收复朔方。而在对匈奴决定性的漠北之战中，由于以少量的兵力牵制住了匈奴的主力，才使卫青能得以斩杀匈奴单于依稚邪。
可见，李广虽然表面上老是打败仗，斩获无多。但应该说是功勋卓著，但是李广为什么得不到封侯呢，主要是汉朝对军功的考核体系有问题。
由此我们看到今天企业绩效考核的一个难点问题：片面强调阿拉伯数字考核的弊端。
2.5.2、BSC
BSC（The Balanced Score Card）：意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对组织或部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
尽管理论界和有些咨询公司把KPI和BSC之间的关系和异同说的玄乎其玄、晦涩难懂。其实，在我看来BSC是设计组织或团队KPI的一种思路和工具。
实施BSC（平衡积分卡） 的障碍
绩效管理需要进一步考虑的个性化问题
Ø 对公司、部门、个人的考核；
Ø 不同类型公司的考核（制造型企业、贸易型企业、金融企业、房地产企业、建筑企业、互联网企业、高科技企业）；
Ø 企业的不同阶段：初创期（学步期）、青春前期、青春期、青春后期、盛年期（成熟期）
2.5.3、OKR
OKR（Objectives and Key Results）：即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法。OKR由英特尔公司发明，自1999年就由John Doerr 引入了谷歌，然后一直延续到现在。但其实不仅仅是谷歌，包括大量的互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用这个考核系统。包括Uber、MongoDB、LinkedIn 、推特和Zynga。
做好OKR管理要点
Ø OKR要能支撑战略。OKR是为战略服务的，我们不能为了OKR而OKR，要时时记得OKR的目的是什么。
Ø OKR的典型特征是在精不在多。因为OKR是用来明确工作重心的，最多有5个O，每个O最多4个KR。这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑。对于资源紧张的初创企业，聚焦尤其重要。
Ø OKR目标要有野心。有点让人不舒服的高标准、高要求、可量化、可评价到底做没做出来这个关键结果。从打分来看，最终得分在0.6~0.7是最佳的，如果得分在0.4，很可能是目标定的太难了，这样容易让人受挫，如果得分是1分的话，很可能目标就定的太简单了，起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性，还要切合实际。
Ø OKR一定要可以衡量。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。像“提高团队士气”这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到30%”这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。
Ø OKR一定要有截止时间。
Ø 要有60%以上的目标是自下而上提出的。给予员工一些自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。
Ø 目标必须100%的都是协商并同意。
【扔掉KPI，跟Google学习OKR管理方法】？
OKR和KPI两者谁都无法真正的替代对方，在一个公司里要更好的平衡OKR和KPI，将好钢用到刀刃上，找到适合你公司的绩效评估方法，这才是重要的事情。
通过两者的对比我们能够看到：OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。
两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。因此并不是所有的部门和职位都能适合OKR，也不是所有的部门和职位都适合KPI。
对于一个项目团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了团队的灵活性，因此其更适合的是OKR，而不是KPI。
OKR和KPI的主要区别
KPI：被动奖罚，组织对部门、职员奖罚的依据，所以目标要设得稍中庸，使得大部分人达不到，但少部分人可以超越，否则KPI将成为专门打击士气的棍棒而非激励的胡萝卜。
OKR：自主激励，组织或团队自我激励的目标管理体系，目的不是用来奖罚。团队成员通过最终目标的实现得到奖赏，通过目标未达成或失败得到精神和物质上的惩罚。所以设定的目标要高于实际能达到的目标。比较适用于划小核算单元、合伙企业、项目团队；
绩效管理的至高境界：改进的阿米巴和合伙人机制（见本公司《合伙人制思路及案例》）。
2.5.4、推荐绩效管理改进模式：KPI和计划目标相结合考核模式
基本思路：
1、由于青春前期企业尚处在快速发展当中，岗位的职责也可能处在动态变化当中，岗位说明书尚未成型，各个岗位的KPI指标可能都不会很固定，因此单纯采用KPI发展有一定的难度。
2、计划目标考核可以克服岗位KPI指标处在经常变动的弊端，是对KPI考核的一种补充。该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进行考核
| 考核类型 | 姓名： 所在岗位：生产副总经理 | ||
|
定 量 KPI 指 标 |
KPI指标 | 权重 | 数量考核标准及得分 |
| 1、对公司销售额完成的支持 | 5％ | 5×实际销售额/销售计划 | |
| 2、对公司利润完成的支持 | 10％ | 10×实际利润额/利润计划 | |
| 3、生产计划完成情况 | 10% | 10×实际产值/计划产值 | |
| 4、产品交货及时率 | 5％ | 10×按计划及时交货产值/实际产值 | |
| 5、生产产品质量合格率 | 10% | 15×实际产品合格率/99% | |
| 6、制造成本 | 15% | 15×（前三年平均制造成本占产值比例/当年实际制造成本占产值比例） | |
| 8、生产安全事故的控制 | 10％ | 每发生一次较大安全责任事故扣完全部分数 | |
|
定 性 KPI 指 标 |
工 作 内 容 | 权重 | 定性考核标准及得分 |
|
1、审核年度和月度制造部的生产计划，并监督实施； 2、负责制造部门、供应部门、技术部门、设备管理部门的整体协调，保证生产制造部门的有序高效运转； 3、建立、健全各项生产规章制度，推动公司生产制造系统管理的规范化、科学化和不断进步； 4、参与制订公司年度和月度预算；负责分解和执行年度生产制造部门预算，并根据市场和公司实际情况及时调整和有效控制； 5、制定生产制造系统年度专业培训计划，培训生产技术人员，建设和管理高素质的生产技术队伍； |
5％ 10％ 5％ 5％ 5％ |
||
| 临时工作 | 5% | ||
|
特殊 奖罚 |
特殊奖分： 特殊罚分： |
奖罚原因 | |
| 总分＝数量考核得分＋定性考核得分＋特殊奖分－特殊罚分 | |||
4、考核时，既对计划内的工作进行考核，又要对临时性工作进行考核，并把100分的考核分分配到数量考核、岗位职责工作计划、创新性和临时性工作中去。比如：公共考核30分，岗位职责考核50分、创新性和临时性工作考核20分。然后再把分数分配到各项工作中去。
5、我们设置的特殊奖分可以体现员工重要的临时性工作和创新性工作，以及在管理上的阶段性贡献；特殊罚分可以惩戒员工的过失，以避免频繁的直接罚款，体现人性化管理。
例：KPI和计划目标考核相结合模式（仅作举例）
2.5.5、关于绩效考核方法的改良优化
绩效考核一定要有小弟适用于不同企业的不同阶段。比如，针对某大型民营钢铁厂，为了解决其管理基础薄弱的问题，我们设计了一套针对管理人员的易于操作的年度考核过渡方案（片段）。
1、年度总考核分
年度总考核分＝公司经营绩效关联考核分×60％＋年度工作业绩考核分×30％＋年度公共考核分×10％
2、公司经营绩效关联考核
管理人员的工作都对公司的最终经营绩效有直接或间接关联关系，设置该项考核目的为了使干部关心公司的总体效益，在日常的点点滴滴做好份内和份外事，促使公司效益积少成多地改善。鉴于各分厂都非独立核算，故设计经营关联考核指标如下：
公司经营绩效关联分＝Σ各分厂经营绩效考核分×权重
各分厂经营绩效考核与产量、质量、消耗、交付、安全等挂钩
3、年度工作业绩考核
年度工作业绩考核分＝公司领导考评分的平均数—管理过失扣分
考评人员根据各位被考核人的工作职责结合月度工作计划完成情况按照百分制综合打分。
4、年度公共考核分
公共考核按照如表4的因素和权重进行考核。各位被考核者的各项因素得分为考评人员（公司领导）考评分的平均。
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